نظام بی‌نظام!

بدون شک در بازار پر تنش و حساس گردشگری که تامین‌کنندگان مشخصی مدیریت قیمت‌های بازار را برعهده دارند، بقا و توسعه سهم بازار کار ساده‌ای نیست. این مهم زمانی پیچیده‌تر می‌شود که مجوز آژانس بند ب باشد و عملا چیزی بیش از فروش بسته‌های آماده شده گردشگری لازم باشد. این گونه از آژانس‌ها تحت نظارت مستقیم سازمان میراث فرهنگی، صنایع دستی و گردشگری هستند و وظیفه اصلی آنها برگزاری انواع تورهای داخلی و خارجی، رزرو هتل، اخذ ویزا و سایر فعالیت‌های مرتبط با صنعت گردشگری است. شایان ذکر است این‌گونه دفاتر حق برگزاری تور در مسیر عربستان (حج)، سوریه و عراق را ندارند.

اینجاست که مقوله خلاقیت، ارتباطات بین سازمانی و ایجاد تجربه‌ای ویژه در مشتریان می‌تواند زمینه متمایز شدن بنگاه کسب‌و‌کار را فراهم کند. جایی که یک پروژه برندسازی و یکپارچه‌سازی پیام‌های مطلوب سازمان به سمت مشتریان بالقوه می‌تواند بازاری نسبتا مطمئن‌تر و شاید جهت‌دارتر را خلق کند. نمونه مورد بررسی این هفته مربوط به یک آژانس گردشگری دارای مجوز بند ب است که به واسطه معروف شدن در یک نوع خاص از تورهای گردشگری بسته‌های ویژه‌ای تولید می‌کند و مشتریان خاص خود را داراست.

این نمونه برند به دلیل اینکه از یک بستر خانوادگی و براساس تجربیات کسب شده در طول دوره توسعه بنگاه کسب‌و‌کار به سمت بلوغ سازمانی رفته است در این نوشته مورد توجه قرار گرفته است. نکته مطلوب این بررسی این است که هر چند سیستم مشخص و مستحکم مدیریت منابع انسانی در این سازمان وجود ندارد اما روابط عاطفی و احساسی مدیر ارشد سازمان در کارکنان قوام و استحکام سازمانی را ایجاد کرده است. هر چند که این گونه از مدیریت بسیار شکننده و قائم به فرد است و عملا کارکنان به جای درک یک برند منسجم و دارای هویت خود را با مدیری منصف و با هویت درگیر می‌بینند که این نکته جای نقد و بررسی دارد.

اما دلیل تاکید بر این کیس این است که بنگاه‌های برند شده با الگوی کسب‌و‌کار خانوادگی، خواسته یا ناخواسته از چنین نظامی پیروی می‌کنند. نظام بی‌نظامی همراه با دلسوزی‌های مدیر-مالک در کنار وجود روابط پیچیده فامیلی و دوستی که زمینه گره خوردن منافع مالی به روابط دوستی را رقم زده است. عملا کسب‌و‌کار‌هایی که براساس سرمایه اجتماعی و تعاملات خانوادگی شکل می‌گیرند، در دوره‌های مختلف براساس درک و درایت مدیران پوست‌اندازی می‌کنند.

نگاه به مدیریت منابع انسانی

یکی از نکات مهمی که سازمان‌های گردشگری امروز بازار ایران به آن متکی هستند در تماس بودن مستمر و تصمیم‌گیری‌های لحظه‌ای است. مدیر ارشد گاهی کارهایی می‌کند که در دوره‌های کوتاه ضرر و زیان‌هایی به همراه دارد اما تجربه وی باعث می‌شود که سود‌های کلانی در آینده به همراه خود داشته باشد. مقوله مدیریت منابع انسانی هم الگویی از این سبک برخورد و تصمیم‌گیری است. سازمان مورد نظر در سال تاسیس با همکاری چهار عضو یک خانواده شروع به کار کرد. این شروع باعث شد کارها براساس سرمایه اجتماعی درون‌خانوادگی به شکل خوبی پیش رود.

در این میان دوستان هر یک از اعضای خانواده به‌صورت معرفی و خواست هر طرف از این رابطه به سازمان اضافه شدند. هیچ الگو و ساختاری برای ورود نیروهای جدید تعریف نشده بود و صرفا تمایل به داشتن دوست همکلاسی یا فامیل نزدیک باعث شد سیستم کاری سازمان به سرعت شکل بگیرد. مشکلی که در مرحله اول به چشم خورد، عدم توزیع کارها، رودربایستی‌های بین فردی، دخالت در کارهای یکدیگر و ورود موضوعات خارج کار به داخل کسب‌و‌کار بود.

در این مرحله بود که مدیران تصمیم به تقسیم کار شفاف‌تر اما غیر‌اصولی گرفتند. بخش‌بندی‌ها از نظر گروه‌بندی شغلی صورت گرفت. برای هر بخش یک مسئول تعیین شد و تخصص‌های مختلف، رفتارها و استانداردهای خود را بروز دادند. در این دوره زمانی بود که ورود افراد جدید غیر‌دوست یا فامیل به سازمان براساس نیازهای تخصصی کلید خورد. ورود این افراد به سازمان و کارایی ایجاد شده تصادفی در برخی بخش‌ها باعث شد که مدیران دوباره به فکر فرو روند.

در مرحله بعد محور سه نفره اصلی مدیریت تصمیم به انتخاب مشاور گرفتند و فرآیند‌ها و سیستم مدیریتی خود را بازمهندسی نکردند. مسائل بسیاری بروز پیدا کرد و روابط دوستی و خانوادگی دچار مسائل و مشکلات زیادی شد. اما این دوره مهاجرتی باعث استقرار نظامی نسبتا رو به نظم (نه منظم) شد. نظامی که به هر حال راه خود را پیدا می‌کند و امکان تشخیص مشکلات را داراست. نکته‌ای که قابل توجه است، اینکه سیکل رشد و توسعه کسب‌و‌کار با استقرار سیستم منابع انسانی هیچ همخوانی ندارد.

به بیانی توسعه کسب‌و‌کار حباب‌گونه یا به بیانی جهشی صرفا به واسطه ارتباطات سازمان با خارج از کشور و تعاملات نزدیک با سایر آژانس‌های شهر تهران بود. رشد ناگهانی سازمان و چهار برابر شدن سود در یک سال، مدیران سازمان را به فکر استقرار سیستم‌های مدیریت مورد نیاز انداخت که سیستم مدیریت منابع انسانی یکی از این موارد است. بنابراین در این نمونه موفق در بازار برند گردشگری ایران، موضوع مدیریت منابع انسانی یک گام از توسعه سازمانی عقب‌تر است که این مهم در بسیاری از سازمان‌های خدماتی ایران مشاهده شده است.

مدیریت منابع انسانی در نقش پدری دلسوز

همان‌طور که مشخص است، مدیریت منابع انسانی یک اقدام مدیریتی است و نه احساسی صرف. نمی‌توان این را تاسف دانست یا از آن به عیب سیستماتیک یک برند یاد کرد ولی هر چه هست برند مورد بررسی در پیشرفته‌ترین حالت نقش پدری دلسوز را بازی می‌کند که مرکزیت آن به جای یک برند، یک فرد یا در نهایت چند فرد است. اینجا تصمیمات براساس لحظه و حالت روانی مدیر ارشد اتخاذ می‌شود. مدیر ارشد مرد همه‌کاره سازمان است که افراد معتمد خود را در سازمان هدایت می‌کند. سایرین یا به مدیر ارشد چسبندگی پیدا می‌کنند یا به مدیران زیردست یا در انزوا به بیکاری و بی‌مسئولیتی ادامه می‌دهند!

بله این توصیف یک برند معتبر شهر تهران در بخش آژانس‌های گردشگری بند ب است! بهترین رویه‌هایی که توسط مشاوران توصیه شده است مورد توجه قرار می‌گیرد اما صرفا توجه! هر چند اگر به ذات این کسب‌و‌کار توجه شود، شاید این رفتار نوعی عکس‌العمل طبیعی محیطی در درون نظام مدیریتی است؛ بازار پرتنش و نیازمند انعطاف، مدیریت اقتضایی و پر تغییر و نظام بی‌نظام مدیریت منابع انسانی. شاید اینجا مصداق عبارت نظم در بی‌نظمی تعبیر شود. شاید بد نباشد زیرسیستم‌های مدیریت منابع انسانی به تفکیک مورد بررسی قرار گیرند.

نگاهی به زیرسیستم‌های مدیریت منابع انسانی

- تجزیه و تحلیل شغل

شغل‌ها براساس نظر مشاوران و مستندات تولید شده تقسیم شده است. تجزیه و تحلیل‌ها به‌صورت منظم انجام شده و مکتوبات موجود قابل دفاع است اما آنچه عمل می‌شود آن چیزی است که شرایط به مشاغل تحمیل می‌کند. رفتارها و روندهای کاری پیش‌بینی‌پذیر فرض شده‌اند اما پویایی کار به سبکی است که اگر کارها و وظایف جدید ایجاد شده در لحظه مورد توجه قرار نگیرد، حجم زیادی از کارها باقی خواهد ماند.

جایی که کارها مانند یک چرخه به هم وابسته متوقف می‌شوند و عملا بار کاری بر دوش کسانی می‌ماند که حس مالکیت به برند دارند. این حس مالکیت یا به واسطه مالکیت مستقیم است یا به واسطه اثرپذیری از برند سازمان.

- استخدام و انتخاب

هر چند برنامه مشخصی برای استخدام و انتخاب کارکنان وجود دارد و اساسا بر مبنای آن کارها پیش می‌رود اما موضوعات روانشناختی و رفتاری بیشتر مورد توجه قرار دارد. این مهم به واسطه اتفاقات ناخواسته و ناگوار گذشته در مدیران ارشد سازمان ایجاد شده است. بنابراین داوطلب شغل پس از طی یک سیکل حداقل دو مرحله‌ای مصاحبه، یک دوره کار موقت دو ماهه را تجربه می‌کند که بازتاب آن زمینه ادامه همکاری را فراهم می‌سازد.

-پرداخت حقوق و مزایا

توافقات اولیه موجود در این سازمان نسبتا شفاف و عادلانه است. با توجه به اینکه مشاغل موجود در سازمان دارای طبقه‌بندی‌های مشخصی است و این طبقه‌ها مهارت‌های ارتباطی و تعاملی مشخصی را طلب می‌کند، موضوع مهارت‌ها و قابلیت‌های فردی در کنار سابقه کاری تعیین‌کننده حقوق است. اختصاص‌ درصدی از فروش و مشوق‌های مرتبط به کارایی فردی باعث شده تا کارکنان بخش فروش به‌شدت انگیزه‌مند باشند و ورودی‌های سازمان به بهترین نحو دریافت شود. سایر بخش‌ها به دلیل تماس نسبتا کمتر یا چالشی نبودن کارها الگوی نرمال حقوق تعریف شده و ثابت را دریافت می‌کنند.

-آموزش و توسعه

این برند در مورد آموزش و توسعه بیشتر از هر چیز به مدیران ارشد خود وابسته است. از آنجا که مدیران این برند در سال‌های گذشته خود در سمت‌های سازمانی متفاوت سوابق درخشانی داشته‌اند، توسط کارکنان به‌عنوان یک مرجع دانشی پذیرفته شده‌اند. این موضوع باعث شده تا در کنار انجام امور آموزشی کارکنان، ایجاد زمینه رهبری و هدایت کارکنان از جنبه‌های روانی و عاطفی مهیا شود. لذا آموزش و توسعه کارکنان ابزاری برای اتصال آنها به مدیریت ارشد و چسبندگی سازمانی است.

- رفاه کارکنان

یکی از اقدامات خوب این بنگاه کسب‌و‌کار، فرستادن کارکنان به سفرهایی است که توسط خود آنها به فروش می‌رسد. این اقدام در برنامه‌های برندسازی داخلی یک الزام است، زیرا تا زمانی که کارکنان از خدمات خود آگاه نشده و تجربه مطلوب را کسب نکرده باشند، نمی‌توانند اطلاعات کامل و جامعی به مشتری ارائه دهند. جای توجه است که این آژانس برای کارکنان و خانواده‌های آنها شرایط مسافرت به مقاصد غیرتخصصی خود را هم فراهم کرده است. لذا حضور در آژانس مسافرتی فرصتی است تا برنامه‌های رفاهی متنوع و مناسبی عاید کارکنان و خانواده‌های آنها کند.

جمع‌بندی

همان‌طور که ملاحظه شد، بازار متنوع، پرتلاطم، پر تغییر و در عین حال کشش‌پذیر گردشگری ایران الزامات خود را به نظام‌های مدیریتی برند‌های گردشگری تحمیل کرده است. نکته‌ای که هر چند از سیستم فکری مدیران ارشد سازمانی نیز بی‌تاثیر نبوده است. مدیرانی که بدون دید علمی و صرفا به واسطه تجربیات خود اقدام به تاسیس کسب‌و‌کار می‌کنند. با استفاده از روابط خود به نفوذ در بازار می‌پردازند و پس از به دست آوردن سهم بالایی از بازار مدنظر، تازه به فکر بازمهندسی کارها و اقدامات خود می‌افتند. اقداماتی که پس از بازطراحی و بازمهندسی باز هم به‌گونه‌ای دیگر انجام می‌شود.

اینجا آنچه شفاف است، برند شدن در بازار از الگوی دیگری پیروی کرده است. نقد بزرگی به این سبک از برند شدن وارد است. یا بازار گردشگری و مشتریان آن حق انتخاب‌های زیادی نداشته‌اند، یا شفافیت و در دسترس‌پذیری اطلاعات به‌گونه‌ای نبوده تا گزینه‌های مختلف توسط مشتریان بررسی شود و قاعده بقای اصلح و مرگ ضعیف‌ها پیاده شود یا بازار موجود فرصت نظام‌مندی و استقرار الگوهای پذیرفته شده مدیریتی را به این سازمان‌ها نمی‌دهد. برند شدن در بازار گردشگری آژانس‌های بند ب، گویا بیش از آنکه به مبانی مدیریت منابع انسانی وابسته باشد به مبانی ارتباطات، روابط عمومی و درک نظام قدرت موجود در بازار وابسته است.

ارتباط با نویسنده: Info@internalbranding.ir

مشاور و مجری طرح‌های برندسازی درون سازمانی