آسیب رتبه‌ بندی به روحیه، همکاری و بهره وری کارکنان

از سال ۱۹۸۱ تا ۲۰۰۱ میلادی که جک ولش مدیرعامل جنرال الکتریک بود آنچه را که درآن زمان به عنوان یک رویکرد مدیریتی «صادقانه» و «کارآفرینانه » شناخته می شد، رایج کرد: و آن عبارت بود از اینکه کارمندان را رتبه بندی کنید، سپس ۱۰ درصد پایین را اخراج کنید. این عمل که به عنوان «رتبه و انحراف» شناخته می شود، نهایتا توسط جنرال الکتریک کنار گذاشته شد. زیرا رهبران منابع انسانی داخلی دریافتند این عمل در جذب پتانسیل آینده با شکست مواجه شده، به روحیه آسیب می رساند و عملکرد را افزایش نمی دهد.

محققان دریافتند که بررسی عملکرد مبتنی بر رتبه بندی کارکنان نمی تواند نحوه کار افراد را تغییر دهد، و نارضایتی از فرآیند ارزیابی ارتباط تنگاتنگی با نارضایتی عمومی از شغل، تعهد کمتر به سازمان و افزایش تمایل به ترک سازمان دارد.اما امروزه، شرکت هایی از آمازون گرفته تا متا در حال احیا این روش هستند و طبق گزارش ها از پروفایل یا رتبه بندی پشته برای مقایسه و ارزیابی استعدادها استفاده می کنند. با ادامه اخراج ها در حوزه فناوری، کارشناسان می گویند که محبوبیت این روش در حال افزایش است. در اینجا دلیل بازگشت به رتبه بندی پشته آورده شده است.

تجدید حیات رتبه بندی

کارشناسان به FASTCOMPANY می گویند «اخیرا رویه رتبه بندی کارمندان افزایش یافته است. به طوری که شرکت نرم افزار منابع انسانی Corvisio تخمین زده است که حدود ۳۰ درصد از شرکت های Fortune ۵۰۰ کارمندان را رتبه بندی کرده اند. جان آرندز، مدیرعامل پلت فرم آموزش منابع انسانی Traliant می گوید: شرکت های بیشتری از سیستم های بررسی برای رتبه بندی کارکنان خود استفاده می کنند.که اگر به درستی انجام شود، می تواند به کارکنانی که رتبه پایین تری کسب می کنند کمک کند تا عملکرد خود را بهبود بخشند.[اما] برای اینکه رتبه بندی های پشته به درستی کار کنند، باید اندازه گیری عملکرد عینی وجود داشته باشد.

جسیکا کریگل، پژوهشگر ارشد در Culture Partners می گوید افزایش قابل توجهی در تعداد، میزان استفاده و ارزش گذاری سازمان ها از ارزیابی های کمی کارکنان به وجود آمده است. او می گوید: «من شاهد افزایش محبوبیت رتبه بندی پشته به ویژه در حوزه فناوری بودم و ۱۰ سال را در اوراکل گذراندم. آنها نه تنها استفاده از رتبه بندی پشته را شروع کردند و ادامه دادند، بلکه نرم افزار رتبه بندی پشته را که روز به روز محبوب تر می شد را به خارج از حوزه فناوری نیز فروختند. جان فرس، مدیر ارشد مشاور Ankura و عضو هیات مدیره موسسه نیروی کار، می گوید یکی از دلایل رایج تر شدن رتبه بندی پشته این است که فناوری جدید به سازمان ها امکان جمع آوری داده های بیشتر در مورد کارگران را می دهد. او می گوید: «رتبه بندی پشته محصول فرعی تحول دیجیتال است. «اما لزوما مفید و دقیق نیست.»

روحیه و بهره وری کارکنان

درک نحوه عملکرد کارمندان کلید اداره موثر هرسازمانی است. الکساندر کالوین، رئیس دانشکده روابط صنعتی و کار در دانشگاه کرنل، می گوید با این حال، عمل مقایسه و قرار دادن کارگران در مقابل یکدیگر اغلب به روحیه، همکاری و بهره وری کارکنان آسیب می رساند. رتبه بندی پشته به یک روش نسبتا رایج تبدیل شده است ولی با وجود این یک محیط کار بسیار خشن ایجاد می کند.کالوین می گوید: افراد مدام احساس می کنندکه تحت فشارهستند.شما ممکن است به دلیل ترس نوعی از تلاش فردی را افزایش دهید اما من آن را به عنوان یک راه حل فرهنگ محیط کار زیر سوال می برم چرا که نهایتا مزایا همکاری میان کارمندان و تمایل به ادامه مسیر برای سازمان را از دست می دهید. اساتید دانشکده کسب و کار وارتون دریافتندکه ترس کمتر در مقایسه با امید به کارگران انگیزه می دهد در حالی که ترس در نهایت می تواند به یک محیط کاری سمی منجر شود. این اتفاق درمایکروسافت در ابتدای قرن رخ داد.

کارگران مایکروسافت پس از سال ها الزام مدیران به رتبه بندی کارکنان، این عمل را «مخرب ترین» فرآیند در شرکت ذکر کردند.در سال ۲۰۱۲ یکی از کارمندان به Vanity Fair گفت: «این کار منجر به تمرکز کارمندان روی رقابت با یکدیگر به جای رقابت با شرکت های دیگر می شود که در نهایت مایکروسافت در سال ۲۰۱۳ سیستم رتبه بندی پشته سازمان را حذف کرد.جان فرس می گوید که ایجاد ذهنیت «ما در برابر آنها «یک رویکرد رهبری سازمانی سالم و پایدار نیست. او می گوید: جک ولش اشتباه می کرد.جک ولش مردی است که ما فکر می کردیم یک رهبرسازمانی افسانه ای است، اما در واقع، او بر اساس ترس تیم خود را رهبری می کرد.

چرا رتبه بندی پشته برگشته است؟

به رغم درخواست تجدیدنظر، دلایل زیادی وجود دارد که چرا سازمان ها ممکن است رتبه بندی پشته را احیا کنند. کریگل می گوید این روش در حال افزایش است؛ زیرا فناوری به سازمان ها این قدرت را داده است که داده های مربوط به کارمندان را به آرامی جمع آوری و مقایسه کنند. در زندگی کارگران، [رتبه بندی پشته] اغلب نامرئی است، چراکه پشت درهای بسته اتفاق می افتد. از طرفی رهبران با کارگرانی که رتبه بندی پشته ای در خصوص آنها اجرا شده است یا اینکه در کجای آن رتبه بندی قرار می گیرند ارتباط برقرار نمی کنند.

او همچنین پیشنهاد می کند که رهبران کسب و کار ممکن است از تکنیک های رهبری سازمانی«بسیار صادقانه» (و شاید خشن) مدیران اجرایی مانند ایلان ماسک پیروی کنند. از زمانی که ماسک مالک توییتر شده است، نسبت به عملکرد سازمان بدبینانه رفتار کرده، بخش های زیادی از کارمندان را بدون تشریفات اخراج کرده، برای وادار کردن کارکنان به بازگشت به دفتر از تهدید استفاده کرده و به طور قابل توجهی روحیه کارمندان را تضعیف کرده است.

در واقع، دیگران نیز به شباهت هایی بین ولش و ماسک اشاره کرده اند. روشی که ایلان ماسک تصمیم گرفت چه کسی اخراج شود، این بود که یادداشتی را در امتداد این جمله ارسال کرد: «به من بگویید افراد کم ارزش شما چه کسانی هستند»

کریگل می گوید: این رتبه بندی پشته ای محسوب می شود و در نهایت روش درستی برای رهبری یک تیم نیست.

با این حال، به نظر می رسد رتبه بندی کارگران در برابر یکدیگر از مزایای کمتری برخوردار باشد. در نهایت، فرس استدلال می کند که شرکت ها در رتبه بندی پشته سرمایه گذاری می کنند زیرا می خواهند اخراج کارگران را توجیه کنند.او می گوید: رتبه بندی پشته به ما این امکان را می دهد که افراد را اخراج کنیم و همچنان احساس کنیم که آنها سازمان هایی خوب هستند. در دنیایی که دیده شدن بسیار مهم است رهبران سازمانی به عنوان یک «شرکت خوب» دائما به دنبال بهانه هایی برای اتخاذ تصمیمات تجاری دشوار بدون عواقب هستند.»

مترجم: مرتضی ایراندوست