بازی تاج و تخت در دنیای مدیریت: راهنمای بقا برای مدیران جدید

تصور کنید یک جراح برجسته قرار است یک عمل قلب باز پیچیده انجام دهد. او پیش از ورود به اتاق عمل ساعت ها سوابق بیمار، نتایج آزمایش ها و ساختار آناتومی منحصربه فرد او را مطالعه می کند. او تیم خود را با دقت انتخاب می کند، ابزارهایش را آماده می سازد و برای هر سناریوی احتمالی یک نقشه جایگزین در ذهن دارد. حالا همین صحنه را به دنیای کسب و کار بیاورید. جابه جایی یک مدیر ارشد به خصوص در سطح مدیرعاملی کمتر از یک عمل قلب باز برای سازمان نیست. با این تفاوت که بسیاری از مدیران جدید بدون هیچ آمادگی قبلی و با این تصور که تجربه گذشته شان برای موفقیت کافی است، چاقوی جراحی را به دست می گیرند.

نتیجه چنین جا به جایی هایی اغلب یک فاجعه خاموش است. نرخ شکست مدیران جدید به شکل نگران کننده ای بالاست. این شکست فقط به معنای از دست دادن یک شغل نیست؛ بلکه به معنای هدر رفتن میلیون ها دلار سرمایه، کاهش روحیه کارکنان، از دست رفتن فرصت های استراتژیک و ایجاد یک دوره طولانی از آشفتگی و عدم قطعیت در کل سازمان است.

مشکل اینجاست که ما فرآیند جانشینی را بیش از حد ساده می پنداریم. ما فکر می کنیم این فرآیند با یک مصاحبه شغلی شروع و در روز اول کاری مدیر جدید، به پایان می رسد. در حالی که واقعیت این است که انتقال رهبری، یک ماراتن استراتژیک است که ماه ها قبل از ورود مدیر جدید آغاز می شود و تا ماه ها پس از آن نیز ادامه دارد. موفقیت در این ماراتن، نه به هوش فنی که به هوش هیجانی، صبر استراتژیک و درک عمیق از روانشناسی انسانی بستگی دارد. ما در ادامه نقشه راه عبور از این میدان مین را در سه مرحله کلیدی ترسیم می کنیم.

مرحله اول: کارآگاه خاموش (دوران پیش از ورود)

موفق ترین مدیران، کارشان را مدت ها قبل از اینکه پشت میز جدیدشان بنشینند، آغاز می کنند. این دوره، که میان لحظه پذیرش پیشنهاد شغلی و اولین روز کاری قرار دارد، حیاتی ترین و در عین حال نادیده گرفته شده ترین مرحله است. این زمان ماه عسل نیست؛ این دوره کارآگاهی است. مدیر جدید در این مرحله مانند یک مامور اطلاعاتی، باید به طور خاموش شروع به جمع آوری اطلاعات و ترسیم نقشه زمین بازی جدید خود کند.

مطلب مرتبط: مهارت های ضروری مدیریت برای موفقیت در دنیای کسب و کار

اولین قدم شناسایی ذی نفعان کلیدی است. اینها فقط اعضای هیأت مدیره یا رئیس مستقیم شما نیستند. این شامل رهبران غیررسمی در تیم ها، مدیران کلیدی در بخش های دیگر و حتی مشتریان یا شرکای استراتژیک مهم می شود. شما باید بفهمید چه کسی واقعا در این سازمان قدرت دارد، شبکه روابط چگونه کار می کند و مهمتر از همه قواعد نانوشته بازی کدامند؟ هر سازمانی فرهنگی دارد که مانند یک کوه یخ، تنها بخش کوچکی از آن در دفترچه های راهنمای رسمی دیده می شود. بخش بزرگ و پنهان آن، در رفتارها، داستان ها و تعاملات روزمره نهفته است.

در این مرحله مدیر جدید باید با هیأت مدیره یا مدیر ارشد خود، در مورد انتظارات، به یک توافق کاملا شفاف برسد. موفقیت در سه ماه اول، شش ماه اول و سال اول چه شکلی خواهد داشت؟ مهمترین اولویت ها کدامند؟ این هم راستایی در انتظارات، جلوی بسیاری از سوءتفاهم های ویرانگر آینده را خواهد گرفت. ورود به یک نقش جدید بدون انجام این تکالیف، مانند ورود یک ناخدای جدید به یک کشتی در حال حرکت در مه غلیظ است؛ یک دستورالعمل قطعی برای برخورد با صخره.

مرحله دوم: انسان شناس صبور (90 روز اول)

یک وسوسه بزرگ برای هر مدیر جدید وجود دارد: اینکه در همان هفته های اول، با یک اقدام بزرگ و انقلابی، خودی نشان دهد و ثابت کند که انتخاب درستی برای این سمت بوده است. این یک اشتباه کشنده است. 90 روز اول، زمان نمایش قدرت نیست؛ زمان یادگیری، گوش دادن و جلب اعتماد است. شما باید در این مدت، به جای یک ژنرال، نقش یک انسان شناس را بازی کنید که در حال مطالعه یک قبیله جدید و شگفت انگیز است.

ماموریت اصلی شما در این مرحله، مقاومت در برابر میل به حل کردن است. شما باید بیشتر وقت خود را صرف پرسیدن سوال کنید، نه ارائه پاسخ. با تمام اعضای کلیدی تیم تان به صورت تک به تک جلسه بگذارید. از آنها بپرسید: چه چیزی در اینجا به خوبی کار می کند؟ بزرگ ترین چالش ما چیست؟ اگر شما جای من بودید، اولین کاری که می کردید چه بود؟ این رویکرد دو مزیت بزرگ دارد. اولا شما اطلاعات دست اولی به دست می آورید که در هیچ گزارشی پیدا نمی شود. ثانیا، شما به تیم تان نشان می دهید که برای نظر و تجربه آنها احترام قائل هستید و این، اولین قدم برای ساختن پل اعتماد است.

یک اصل مهم دیگر در این مرحله، پیدا کردن و جشن گرفتن پیروزی های سریع (Quick Wins) است. منظور از این کار، پروژه های بزرگ و چند ماهه نیست. بلکه حل کردن یک مشکل کوچک اما آزاردهنده است که مدت هاست تیم را درگیر کرده. این پیروزی های نمادین، موجی از انرژی مثبت ایجاد کرده، به تیم نشان می دهد که شما توانایی انجام کار را دارید و برای شما، سرمایه سیاسی لازم برای پیش بردن تغییرات بزرگ تر در آینده را فراهم می کند. یادتان باشد، تیم شما، شما را با یک بدبینی سالم زیر نظر دارد. آنها از خودشان می پرسند آیا این فرد جدید، زندگی ما را بهتر خواهد کرد یا بدتر؟ شما باید در عمل به آنها نشان دهید که برای کمک کردن آمده اید.

مرحله سوم: راوی بزرگ (شکل دادن به داستان جدید)

پس از اینکه گوش دادید، یاد گرفتید و اولین جرقه های اعتماد را ایجاد کردید، زمان آن فرا می رسد که رهبری خود را به طور کامل آغاز کنید. این یعنی شما باید شروع به بافتن یک داستان جدید برای آینده تیم و سازمان تان کنید. این داستان، باید به سه سوال اساسی پاسخ دهد: ما از کجا آمده ایم؟ الان کجا هستیم؟ و به کجا می خواهیم برویم؟

مطلب مرتبط: بررسی «فرصت امروز» از رویکردهای مدرن مدیریتی در فضای کسب‌ و‌ کار / مدیریت؛ آخرین مدل

رهبران بزرگ، داستان گویان فوق العاده ای هستند. آنها می دانند که انسان ها با منطق قانع می شوند، اما با یک داستان خوب به حرکت در می آیند. داستان شما باید به میراث گذشته سازمان احترام بگذارد، چالش های فعلی را با صداقت بپذیرد و یک چشم انداز هیجان انگیز و قابل باور برای آینده ترسیم کند. این داستان باید بارها و بارها و در کانال های مختلف تکرار شود تا در ذهن و قلب همه کارکنان بنشیند.

ارتباطات در این مرحله، حیاتی است. شما باید به طور مداوم با تیم خود در ارتباط باشید. موفقیت ها را جشن بگیرید، در مورد شکست ها و درس های آموخته شده از آنها با شفافیت صحبت کنید و به طور مستمر، یادآوری کنید که چگونه کار هر فرد، در رسیدن به آن چشم انداز بزرگ، تاثیرگذار است. 

این کار حس مالکیت و هدفمندی را در تیم ایجاد می کند. آنها دیگر فقط برای یک مدیر کار نمی کنند؛ آنها برای تحقق بخشیدن به یک داستان که خودشان هم یکی از قهرمانان آن هستند، تلاش می کنند.

سخن پایانی

انتقال رهبری، یکی از ظریف ترین و پیچیده ترین رقص ها در دنیای مدیریت است. این آزمونی برای فروتنی، هوش هیجانی و صبر است. مدیرانی که با غرور و با تکیه بر موفقیت های گذشته شان وارد یک نقش جدید می شوند، به احتمال زیاد شکست خواهند خورد، اما آنهایی که با کنجکاوی یک دانشجو، صبر یک باغبان و مهارت یک داستانگو عمل می کنند، نه تنها خودشان موفق می شوند، بلکه سازمان را نیز به سطوح جدیدی از شکوفایی هدایت می کنند. در نهایت، موفقیت یک مدیر جدید نه با قدرت تصمیماتش در روز اول بلکه با کیفیت روابطی که در شش ماه اول می سازد، تعیین می شود.

منابع:

https://www.fastcompany.com