از بازنده ها قهرمان بسازید

پیش از این در ایده های بسیاری به ذکر تفاوت میان مدیران حرفه ای و تازه کار پرداخته ایم. اگرچه این تفاوت ها نتایج غیرقابل انکاری در دستاورد شرکت ها دارد و بحث درباره اش بسیار جذاب است، با این حال در این ایده قصد دارم اندکی فضای کلیشه ای قبلی را تغییر دهم. آنچه همه مدیران (در تمامی سطوح) را به یکدیگر پیوند می دهد، درخواست نیروی  کار حرفه ای است. در چنین مطالبه ای فرقی میان یک مدیر با 30 سال تجربه مدیریتی و یک کارآفرین جوان وجود ندارد.

گمان نمی کنم ارائه توضیحات کسل کننده در مورد علت تمایل به نیروی  کار ماهر نیاز باشد، در هر صورت همه ما از ریشه این درخواست به خوبی آگاهیم. آنچه من را بای نگارش ایده حاضر ترغیب کرد، تردید در این پیش فرض بود که برندهای موفق لزوما کارمندان ماهر و تراز اول دارند. بر همین اساس در ادامه به راهکارهایی که برخی از بزرگان دنیای کسب وکار برای تبدیل کارمندان معمولی و حتی شکست خورده شان به نیروی کار موردنظر خود پیش گرفته اند، اشاره خواهیم کرد.

جان کولیسک، کارشناس و نویسنده حوزه مدیریت کسب وکار، در مقاله و کتاب های خود به یک نکته در ظاهر کلیشه ای و کم اهمیت توجه فراوانی نشان داده است. در واقع کولیسک معتقد است بسیاری از مدیران در سطوح مختلف وظیفه شان را به صورت نامناسب انجام می دهند. مهم ترین غفلتی که در این میان از مدیران سر می زند، عدم فهرست بندی اهداف و انتقال آن به کارمندان است.

بر این اساس نویسنده کتاب «مشت مدیریتی» چهار مرحله همگام را برای دستیابی به ذهنیت مشترک میان لایه مدیریتی و کارمندان پیش بینی کرده است: مشخص کردن اهداف، تهیه لیست یکپارچه از اهداف، اطلاع رسانی در مورد لیست و در نهایت کنترل عملکرد کارمندان به منظور پیشبرد اهداف مندرج در فهرست.

گذشته از توصیه های جان کولیسک، تجربه عملی برخی از شرکت ها نیز در این زمینه مناسب خواهد بود. در سال 2002 بانک سلطنتی اسکاتلند پروژه بازنگری در عملکرد کارشناسان اقتصادی اش را آغاز کرد. این پروژه در طول شش ماه فعالیت نتایج غیرقابل باوری را نشان داد. حدود 40درصد کارشناسان این بانک در دو سال اخیر به طور نسبتا کامل گزارش های غلط و غیرواقعی به سازمان مرکزی بانک فرستاده اند. چنین نتیجه ای یک سیگنال مشخص را به سطح مدیریت ارشد بانک مخابره کرد: تیم مدیریتی از وضعیت کارمندانش بی خبر است.

چنین وضعیتی در صورت تداوم به زودی تبدیل به یک بحران غیرقابل جبران می شد. بر همین اساس رئیس هیأت مدیره بانک در مصاحبه سه سال بعد خود چنین اظهارنظر کرد:«در آن زمان دو نکته بسیار مهم توجه ما را به خود جلب کرد.

نخست آنکه تعداد قابل توجهی از کارشناسان برای مدتی نسبتا طولانی عملکرد غیرقابل دفاعی از خود بروز داده اند. با این حال تمام ماجرا به این نقطه ختم نمی شد. در واقع تیم مدیریتی نیز در خواب فرورفته و نسبت به عملکرد کارشناسان اطلاعی نداشت. بر همین اساس تصمیم جدید برای بهبود اوضاع واضح بود. ما تلاش کردیم تا اطلاع خود از بخش های مختلف بانک را بهینه سازیم.»

نکته موردنظر درباره ایده بانک سلطنتی اسکاتلند کاملا واضخ است: بفهمید کارمندان تان دقیقا چه می کنند.

اگر بخواهیم بحث را از منظر روان شناختی پیش ببریم، اشاره به دستاوردهای پژوهشی استاد روانشناسی دانشگاه هاروارد، امی کادی ضروری به نظر می رسد. کادی در پژوهش خود روی 29شرکت مختلف به این نتیجه رسید که چند عامل در کنار هم سبب افت کیفیت کارمندان خواهد شد.

در این مقاله تنها به مهم ترین این عوامل یعنی «سیستم تعادل فشار» اشاره خواهیم کرد. بر این اساس مدیران عادت مشترکی مبنی بر اعمال فشار روی کارمندان به منظور پیشبرد سریع و بهتر امور دارند. اگرچه  این امر به تنهایی از نظر کادی ضرر چندانی ندارد، اما نقطه معینی از این اعمال فشار را باید پیدا کرد. در واقع کاربرد بیش از حد فشار روی کارمندان نتیجه معکوس خواهد داشت. به گفته این پژوهشگر هنر مدیریت ایجاد تعادل در میزان فشار وارده روی کارمندان است. باید توجه داشت همانطور که اعمال فشار زیاد نتیجه نامناسب در پی دارد، ایجاد فضایی خالی از هرگونه استرس و فشار محیطی نیز یکی از محرک های اساسی کارمندان را از بین خواهد برد.

پرسش هایی برای پیشرفت

- یادگیری یکی از نکات مهمی است که در سالنامه اخیر بخش مدیریتی پژوهشگاه هاروارد روی آن تأکید شده است. بر این اساس مدیران نیاز دارند تا یک سیستم یادگیری متقابل را راه اندازی کنند. بر این اساس کارمند از مدیر خود مطالب ضروری را یادگرفته و مدیر موردنظر نیز در خلال این فرآیند نکات مثبتی را از کارمند خود اقتباس خواهد کرد. چنین شیوه ای امروزه به طور واضح در شرکت نایک و فیس بوک دنبال می شود.