وقتی آن را می‌بینم که بتوانم باورش کنم

یک کارآفرین یا گروه تولید یک کمپانی با نوآوری خود یک محصول یا خدمات جدیدی را تولید می‌کند. در مرحله بعد، معمولا بخش‌های داخلی آن کمپانی درگیر مسائل مربوط به آن محصول/خدمات جدید می‌شود. سرانجام وقتی محصول نهایی به بازار ارائه شد، یک سراسیمگی اولیه برای خرید آن در میان خریداران اولیه اتفاق خواهد افتاد، اما چندی بعد، روند فروش کند خواهدشد؛ از محصولات نام‌های تجاری و کمپانی‌های معروف همچون آیفون گرفته تا محصولات کم نام و نشان، معمولا همه این روند را به‌نوعی طی می‌کنند. مشتریان آزمایشی یا همان مشتریان اولیه نسبت به خرید محصول مشتاقند، اما پذیرش وسیع‌تر محصول در بین کاربران و مصرف‌کنندگان، حتی با وجود بازاریابی‌ و تبلیغات، حمایت از مشتریان و آموزش آنها، کند پیش می‌رود. همه‌ چیز برای ایجاد یک «نوآوری درهم گسیخته» و عبور از شکاف موجود در بازار فراهم است، اما نتایج ناامیدکننده است! مشکل کجاست؟ چه چیزی از قلم افتاده؟

مشکل اینجاست که داده‌ها، اطلاعات و ارزش‌های پیشنهادی برای فروش محصولات نوآورانه کافی نیستند. احتمالا همگی این عبارت را شنیده‌ایم که «من وقتی چیزی را باور می‌کنم که آن را ببینم.» اما وقتی صحبت از نوآوری در میان است واقعیت معمولا بدین شکل است که «وقتی آن را می‌بینم که بتوانم باورش کنم.»

برای فروشِ ایده خود به مدیران، خریداران و کاربران، نه‌تنها باید نظر آنها را نسبت به آن موضوع خاص تغییر دهید، بلکه طرز تفکر آنها را هم باید عوض کنید. بدون یک مدل ذهنی صحیح، آنها مشکل یا مسئله‌ای که کالا یا خدمات شما برای برطرف کردن آن تولید شده را نخواهند دید، مزایا را متوجه نخواهندشد و در نهایت تغییر موردنظر شما شکل نمی‌گیرد.

مدل‌های ذهنی عبارت از چگونگی درک مغز از حجم وسیع اطلاعاتی است که باید روزانه و در هر لحظه‌ پردازش شوند. آنها لنزهایی هستند که ما دنیا را از دریچه آنها می‌بینیم، شبیه فیلتری که سیگنال را از نویز تفکیک می‌کند. آنها مانند چارچوبی برای برقراری تناسب بین علت و معلولند. ابزاری برای تصمیم‌گیری بر سر اینکه چه موضوعاتی وارد شناختِ خودآگاه ما بشود یا نشود.

برای فهم قدرت مدل‌های ذهنی، مثال دکتر ایگناز سِمِلوایس (Ignaz Semmelweis)، پزشکی را که در اواخر دهه ۱۸۴۰ میلادی در وین کار می‌کرد، در نظر بگیرید. او در مشاهداتش به این نتیجه دست یافت که آمار مرگ بیماران از عفونت پورپرال (puerperal) در صورتی‌که پزشکان دستان خود را قبل از معاینه بیماران بشویند، ۱۰برابر کاهش پیدا می‌کند. او یافته‌هایش را با همکارانش در میان گذاشت تا شستن دستان را به‌عنوان عملی استاندارد برای پزشکان جا بیندازد. به‌رغم داده‌های مستند او، پزشکان همکارش یافته‌هایش را رد کردند. در واقع همکاران دکتر ایگناز و حتی همسرش فکرکردند او دیوانه‌ شده‌است! در نهایت او را به یک بیمارستان روانی سپردند و چندی بعد دکتر سملوایس در آن بیمارستان از دنیا رفت.

نوآوران لنزی را که از طریق آن دنیا را می‌بینیم تغییر می‌دهند

شرکت‌هایی که با موفقیت نوآوری خود را بازاریابی می‌کنند و می‌فروشند توانایی تغییر طرزفکر مردم را دارند؛ نه‌تنها نسبت به محصول یا خدمات خود، که نسبت به خودشان، بازار و دنیایی که در آن زندگی می‌کنند. استیو جابز یکی از بزرگ‌ترین تغییردهندگان ذهنیت مردم در زمان ما بود. او همیشه حامی شعار «متفاوت فکر کنید» بود و در طول سال‌ها نوآوری و تلاش خود، نحوه تفکر مردم نسبت به فناوری را به سمت شخصی‌تر و انسانی‌تر بودن آن تغییر داد.

به‌عنوان مثال، کمپانی Salesforce.com طی 10سال گذشته با رشدی چشمگیر، از یک شرکت تازه‌کار (Upstart) به یکی از رهبران بازار نرم‌افزارهای شرکتی تبدیل شده‌است. Saleforce.com که ارائه‌کننده خدمات رایانش ابری (Cloud Computing) است، از بدو شروع فعالیت به همان اندازه‌ای که روی محصول نوآورانه خود (یعنی خدمات بر بستر رایانش ابری) تمرکز کرد‌ روی تغییر تمایل مشتریان به سمت محصولاتش نیز پافشاری کرد.
برای سالیان متمادی، استراتژی بازاریابی این شرکت بر ایده خدمات «بدون‌‌نرم‌افزار» متمرکز است، بدین معنا که به جای فروش بسته‌های نرم‌افزار که برای استفاده باید روی سیستم مشتریان نصب شوند این شرکت به سمت فناوری رایانش ابری حرکت کرد. Salefocrce.com متوجه شد تنها زمانی که خریداران بتوانند قابلیت‌های مدل ذهنی رایانش ابری را درک کنند می‌توانند مزایای Saleforce.com را به‌عنوان یک محصول متوجه شوند.

برای به‌کارگیری قدرت مدل‌های ذهنی در کسب‌و‌کار خود، با این سه گام شروع کنید:

۱- «تغییر» را شناسایی کنید

نخستین قدم، شناسایی تغییر اساسی در طرزفکر است. این کار با پیشنهاد ارزشِ (Value Proposition) کسب‌و‌کار شما فرق دارد؛ یک پنداشت (معمولا ناخودآگاه) درباره چگونگی کارکردن در دنیاست. برای پیدا کردن تغییر موردنظر، از خودتان چند سوال بپرسید. نخستین دیدگاهی که منجر به شکل‌گیری این نوآوری شما شد چه بود؟ احساس می‌کنید مردم در کدام بخش از راه‌حل شما را «نمی‌گیرند» (متوجه نمی‌شوند)؟ آن لحظه خاص که نوآوری شما یک فرد بی‌علاقه را به سمت مشتاق‌بودن به آن موضوع خاص سوق می‌دهد کجاست؟ سعی کنید چارچوب را در قالب «از و به» تصویر کنید. مسئله از بد به خوب نیست؛ تنها بهتربودن برای وضعیت فعلی است.

۲- نقطه تلاقی را پیدا کنید

در گام بعد، ببینید مدل ذهنی چگونه مانع موفقیت شما شده است. نقاط تلاقی معمولا در یکی از این سه حیطه هستند. می‌توانید با علائم مربوطه هر یک را تشخیص دهید.مدل امروز از چگونگی عملکرد همه چیز. آیا مردم آن مشکلی که به نظر شما به‌وضوح دیده‌می‌شود را نمی‌بینند؟ اگر چنین است آنها با مدلی دیگر از وضعیت حال فکر/کار می‌کنند. معمولا این حالت بدین‌خاطر است که آنها متوجه نیستند که موضوعات یا اشیای موردنظر شما چگونه به هم مرتبطند. به‌عنوان مثال، فیلم یک حقیقت ناراحت‌کننده در تغییر مدل ذهنی مردم درباره ارتباط گازهای گلخانه‌ای و گرمایش زمین موفق بود. اگر تلاش می‌کنید مردم را وادار به دیدن مشکل یا فرصتی بکنید، روی تغییر مدل ذهنی فعلی آنها تمرکز کنید.

مدلی از اینکه در آینده، موضوعات اشیا چگونه می‌توانند باشند

آیا مردم مشکل را تشخیص می‌دهند، ولی متوجه راه‌حل شما و اینکه چگونه می‌خواهید این مشکل را برطرف کنید نمی‌شوند؟ این همان مشکلی بود که دکتر سملوایس در بیمارستان خود در وین در مقابل خود می‌دید. مردم موافق بودند که مرگ و میر مشکلی بزرگ است، اما آنها نمی‌فهمیدند چگونه شستن دست‌ها می‌تواند تغییر بزرگ ایجاد کند. اگر می‌خواهید مردم مزیت راه‌حل شما را ببینند، روی تغییر فکر آنها به نحوی که نشان دهد چرا راه‌حل شما موثر خواهد بود تمرکز کنید.

مدلی از اینکه چگونه آینده‌ای متفاوت بسازیم

آیا مردم مشکل را می‌شناسند و برای راه‌حل شما ارزش قائلند، اما در ایجاد تغییر کوتاهی می‌کنند؟ گاهی مردم نیاز به پریدن از روی طناب بندبازی که مشغول راه‌رفتن روی آن هستند را تشخیص می‌دهند و مزایای طنابی که شما پیشنهاد می‌دهید را هم می‌بینند، اما حس می‌کنند نمی‌توانند بپرند. در این حالت روی مدل ذهنی تمرکز کنید که مربوط به‌گذار از حالت فعلی به حالت آتی است. یک نقشه راه تعریف کنید که برای مردم (مشتریان) توضیح بدهد چگونه از جایی که در حال حاضر هستند به جایی که می‌خواهند بروند.

۳- برنامه را بسازید

تغییرات فکری یک شبه به‌وجود نمی‌آید، همان‌طور که رفتن به کلاس آخر هفته یوگا شما را انعطاف‌پذیر نخواهد کرد. به تغییرات فکری به چشم یادگیری یک زبان دوم یا پذیرش یک عادت جدید، فکر کنید. مردم باید ببینند چگونه راه جدید فکرکردن در شرایط و محیط مختلف عمل می‌کند.

بث کامستاک (Beth Comstock)، مدیر بازاریابی جنرال الکتریک می‌گوید: «نوآوری‌های خیلی خوب، آنهایی که دنیا را عوض می‌کنند، باید قبل از پذیرفته‌شدن، توضیح داده شوند.» یکی از شعارهای جنرال الکتریک این است که «سهام فکر، پیش از سهام بازار». استراتژی جنرال الکتریک روی «کارخانه محتوا» بودن تمرکز می‌کند تا بتواند اثربخشی بیشتری داشته باشد. جالب است که جنرال الکتریک همچنین خانه Crotonville، یکی از بهترین دانشگاه‌های شرکتی جهان، هم است. شاید در آینده شاهد رشد دانشگاه‌های شرکتی ورای کارکنان و ارائه خدمات به مشتریان باشیم.

آلبرت انیشتین یک‌بار گفت: «ما نمی‌توانیم مشکلات‌مان را با همان ذهنیتی که موقع ایجادشان داشتیم حل کنیم.» شرکت‌هایی که به مشتریان در تغییر ذهنیت‌شان کمک می‌کنند، در حل مشکلات و در نهایت فروش محصولات موفق‌تر خواهندبود.