تبدیل شکست به پیروزی / شکست ما در شفاف سازی، در حقیقت یک پیروزی بود

    به قلم: کریس دوپرِی

وقتی رهبری یک سازمان را به عهده دارید، باید برای تجربه ایده ها، فرآیندها و هر چیز تازه دیگری مشتاق باشید.

هرچند این تجربه ها تنها زمانی مؤثر واقع می شوند که درک کنید در مسیر تجربه و آزمایش همیشه هم پیروز نمی شوید و گاهی ممکن است شکست در انتظارتان باشد.

مدتی پیش مقاله ای در مورد شفافیت با عنوان «چطور در حال ساختن فرهنگ شفافیت هستیم؟» در ایمپکت (IMPACT) نوشتم. در این مقاله از این گفته ام که چطور تیم خود را از همه چیز- البته هر چیزی غیر از اطلاعات شخصی حقوق ماهانه- مطلع می کنیم و چطور آنها را در فرآیند تصمیم گیری برای تغییرات عمده سازمانی دخالت می دهیم.

برای اینکه از شفافیت بیشتری برخوردار باشیم، در جلسه تیم رهبری خود در ماه فوریه آزمایشی ترتیب دادیم.

«بیاییم به همه افراد تیم اجازه بدهیم سری به جلسات کاری مان بزنند و به حرف های مان گوش بدهند.»

وقتی باب چنین ایده ای را مطرح کرد، خیلی هیجان زده شدم. می خواستیم به تیم نشان دهیم نحوه تعامل مان با یکدیگر در تیم رهبری چگونه است!

با این کار همه می دیدند که ما چطور با هم مخالفت می کنیم، به بحث و تبادل نظر می پردازیم و در آخر به طرح هایی می رسیم که واقعا راه حل مشکل مان باشند. این کار به تیم نشان می داد که نظرخواهی فصلی از کارکنان را جدی گرفته ایم.

پس امتحانش کردیم.

اوایل همه چیز واقعا عالی به نظر می رسید.

اما بعد کمی عجیب و غیر عادی شد.

پس مجبوریم شدیم برای مدتی جلسات را تعطیل کنیم.

و بعد تصمیم گرفتیم دیگر تیم را به جلسات راه ندهیم.

در نهایت، تصمیم گرفتیم نکات جلسات را با تیم در میان گذاشته و دیگر جلسات تیم رهبری را علنی برگزار نکنیم.

«راه دوزخ را نیت های خوب هموار کرده اند»

حقیقت این است که ما می خواستیم صادقانه «اسرار مگو» را برای تیم بازگو کنیم.

مطلب مرتبط: از شکست خود درس بگیرید

من واقعا هیجان زده بودم که تیم به حرف های مان گوش می کند و شور و شوق تیم رهبری را برای کار در این حرفه می بیند، خوشحال بودم که قرار است به آنها نشان دهیم شنوای صحبت های شان هستیم و سعی می کنیم برای حمایت از همه، ترتیب دادن یک کسب و کار جذاب و داشتن اوقات خوش در آن هر چه در توان داریم بگذاریم.

هرچند، چیزی که پس اولین اجرای این ایده دریافتیم این بود که اگرچه با نهایت حسن نیت ورود به جلسات را برای تمام افراد سازمان آزاد کرده بودیم، این کار مانع گفت وگو می شد و می توانست بیش از آنکه مسئله ای را حل کند، مسئله ساز شود.

اگر بخواهیم نسبت به تیم مان منصف باشیم، ورود آزاد کارمندان به جلسات نظر همه افراد تیم رهبری نبود. چند نفر از اعضا به من گفته بودند که فکر می کنند ممکن است چنین اتفاقی بیفتد.

باب و من مخالف بودیم و فکر می کردیم نتیجه کارمان عالی خواهد بود. نیت مان خالص بود، اما اشتباه می کردیم. . .

اینها دلایلی هستند که منجر به شکست ایده ما شدند:

امکان گفت وگو در مورد مسائل بسیار ضروری را نداشتیم

وقتی جلسه را شروع می کردیم، چند نفر از اعضای تیم برای گوش کردن به صحبت های مان می آمدند. ما برخی امور نظارتی سطح بالا، از جمله کارهایی را که خوب پیش رفته بود، کارهایی که خوب پیش نمی رفت و اموری را که فکر می کردم در مرز هشدار (و نیازمند اصلاح) هستند بررسی می کردیم.

درباره آخرین گزارش های انفرادی و سؤالاتی که اعضای تیم رهبری از هم می پرسیدند صحبت می کردیم، به این ترتیب می توانستیم متوجه شویم هر یک از هم تیمی ها بر چه کاری تمرکز دارد و آن را چطور پیش می برد.

درباره چیزهای خیلی ساده ای مثل خبرهای جدیدی که در مکالمات عادی اعضای ایمپکت در دفتر کار، در پیام رسان اسلک (Slack)یا هر جای دیگری شنیده می شد صحبت می کردیم، اما بعد کار سخت شد.

شروع به بحث در این زمینه کردیم که چرا در حال تغییر نحوه عملکردمان به عنوان یک سازمان هستیم. باب دلایل اصلی خود را ارائه داد.

پس از آغاز بحث می شد فهمید که بعضی از اعضای تیم رهبری در حضور دیگر کارمندان برای صحبت احساس راحتی نمی کنند.

نکاتی بود که اعضای تیم قصد داشتند با مثال های خاصی به آنها اشاره کنند، اما نمی خواستند همه سازمان از آن مطلع شوند.

در حضور کارکنانی که بحث را گوش می کردند، کسی نمی خواست از شخصی که در جلسه حضور نداشت اسم بیاورد. بنابراین، بحث ها حالت تدافعی پیدا کرد. در حقیقت، تقریبا یک جور ناتوانی در برقراری ارتباط ایجاد شده بود.

من متوجه این مسئله شدم و از تیم خواستم صادق باشند و بدون توجه به حضور دیگران در جلسه هر چه می خواهند بگویند.

به این موضوع متعهد بودم که این یک مکالمه فوق العاده است که باید عمومی باشد، اما خوب من هم گاهی اشتباه می کنم.

با ادامه گفت وگوها به تدریج اوضاع بدتر شد.

می شد از چهره چندین نفر از اعضای تیم خواند که معذب هستند، بنابراین تصمیم گرفتیم از همه حضار بخواهیم جلسه را ترک کنند و قرار شد هرگاه تصمیم به بازگشایی جلسات گرفتیم خبرشان کنیم.

با این کار، باری از دوش افراد برداشته شد. توانستیم به طور موردی به اصل موضوعات بپردازیم و از افراد اسم بیاوریم و به این ترتیب بتوانیم راه حل هایی عملی ارائه کنیم.

مطلب مرتبط: بوی پیروزی از گل شکست

بعضی مسائل نباید علنی شوند

ما این را هم دریافتیم که شنیدن برخی موضوعات خاص برای هر کسی مناسب نیست.

ما قبل از شروع جلسه این را می دانستیم و طوری برنامه ریزی کردیم که درباره بعضی مسائل ویژه در جلسه دیگری که پشت درهای بسته برگزار می شود بحث کنیم.

با این همه، به این نتیجه رسیدیم که نمی توانیم افراد را از مسائل مورد بحث مان جدا کنیم. افراد همیشه وجه مشترکی با مسائل داشتند.

اشاره نکردن به جزییات واقعا به مکالمات آسیب می زد و داشتن یک بحث عمومی که هر عضوی از سازمان بتواند، بی آنکه بداند خودش هم موضوع بحث است، در جریان آن قرار بگیرد شدنی نبود.

در آخر، متوجه شدیم که برای رسیدگی به این دسته از مسائل نیاز به جلسات خصوصی داریم.

برای تماشاچی ها نقش بازی کردیم

می دانستیم کسانی که دارند به ما نگاه یا گوش می کنند، نه تنها تحت تأثیر چیزی که می گوییم، بلکه تحت تأثیر نحوه گفتارمان هم قرار می‎ گیرند.

وقتی جلسه عمومی بود، متوجه می شدیم داریم صحبت های مان را شفاف سازی می کنیم چرا که می دانستیم افراد دارند به ما گوش می دهند و می خواستیم مطمئن شویم چیزی را که می گوییم متوجه می شوند.

بی آنکه بدانیم چه مدتی است در حال گوش کردن صحبت های مان هستند، تقریبا مجبور بودیم برای پیشگیری از سوءتفاهم، منظورمان را از تک تک حرف های مان توضیح بدهیم.

چنین وضعیتی اصلا قابل تحمل نبود.

خیلی زود جلسات تیم رهبری، که احتمالا یکی از مهم ترین کارهایی است که تیم رهبری ما به طور ماهانه انجام می دهد، به یک صحنه نمایش تبدیل شدند.

علاوه براین، متوجه شدیم بعضی مواقع افراد در جلسات رفت و آمد می کنند و فقط قسمت هایی از بحث را می شنوند.

این مسئله می توانست معنای چیزی که گفته شده را تغییر بدهد و ممکن بود بعضی از هم تیمی ها بدون آنکه صحبت ها را به طور کامل شنیده باشند آنها را با دیگران به اشتراک بگذارند.

و همه شایعات از همین جا شروع می شد.

از همه مهم تر اینکه، شفافیت در جلسات می تواند خطرناک باشد

درست به همین دلیل است که سعی کردیم به تیم خود درباره چیزهایی که به آنها داده بودیم (رده شغلی، برنامه های مالی فصلی) آموزش بدهیم. با تمرکز بر آموزش افراد قبل از هر کار دیگر، توانستیم احتمال هرگونه سوءتفاهم را به حداقل برسانیم.
در این مورد خاص، اجازه بدهید بگویم هیچ راهی برای آموزش تیم درمورد چیزی که می شنوند وجود نداشت، به ویژه اگر فقط قسمتی از گفت وگو را شنیده بودند.

به هر حال آنها یک چیزهایی شنیده اند حتی اگر بدون پیش زمینه و خارج از بافت گفت وگو باشد.

بعضی ها دوست ندارند پشت صحنه را ببینند

یکی دیگر از پرسش هایی که برای مان مطرح بود این بود که چه وقت باید تیم را در جریان مسائل بگذاریم.

من و باب دوست داریم بلافاصله بعد از رسیدن به یک ایده آن را با بقیه در میان بگذاریم. احساس می کنیم به این صورت ایده ها خیلی زود مشارکت افراد را به خود جذب و نحوه فکر کردن ما را بهتر می کنند، اما دیگر اعضای تیم رهبری مخالف بودند و مسئله ای را مطرح کردند که می دانستم ممکن است صحیح باشد اما هرگز واقعا درباره اش فکر نکرده بودم.

«بعضی ها نمی خواهند چیزی را تا وقتی که رنگ واقعیت به خود نگرفته ببینند.»

شاید شنیدن صحبت های رهبران درباره ایده های که هنوز پخته نشده، مایه تردید و تشویش بعضی از اعضای تیم باشد.

به خیال خودمان، وقتی به آنها اجازه می دادیم در جلسات مان شرکت کنند و ببینند که ما چطور برای حل مشکلات شرکت و ارتقای هرچه بیشتر «ایمپکت» تلاش می کنیم، میزان اعتماد خودمان به آنها را نشان می دادیم.

اما کاری که واقعا کردیم جز ایجاد ترس و تشویش برای اعضای فوق العاده تیم مان حاصلی نداشت. ایجاد حس اضطراب و تردید نسبت به آینده هرگز جزو اهداف مان نبوده است.

باید چیزهای تازه را تجربه و امتحان کنید

واقعا دوست داشتم این ایده مؤثر واقع می شد و در این مقاله از میزان موفقیتی که با شفافیت در جلسات عمومی مان به دست آورده ایم می نوشتم. . .

اما نکته اینجاست؛ درست است که ایده ما اثر نکرد، اما باز هم یک پیروزی بزرگ بود.

پس از جلسه، باب پیامی را در کانال عمومی اسلک منتشر کرد.

او به خاطر شکست ایده شفافیت از تیم عذرخواهی کرد. او همان قدر که صاحب ایده برگزاری عمومی جلسات بود، حق تصمیم گیری درباره توقف آن را هم داشت.

واکنش تیم شگفت انگیز بود.

مطلب مرتبط: درس های مدیریتی از غول های شکست خورده

تیم از علاقه ما به تجربه کردن چیزهای تازه استقبال کرد. آنها از تلاش ما برای شریک کردن آنها در مسائل خوش شان آمده بود. با وجود همه تردیدهایی که در حین اجرای این طرح ایجاد شده بود، اعضای تیم باز هم قدردان تلاش ما بودند.

این به من ثابت کرد که چه سازمان قدرتمندی داریم. ما رهبرانی داریم که آسیب پذیرند و موفقیت و شکست را توأم با هم دارند. ما هم تیمی هایی داریم که «همه» را درک و حمایت می کنند.

همانطور که می بینید، اگرچه تصمیم گرفته ایم در آینده این جلسات را به طور عمومی برگزار نکنیم، با تلاش برای تجربه کارهای جدید به دستاوردهای بهتری رسیدیم.

امیدوارم این داستان تبدیل شدن شکست به پیروزی باعث شود برای کسب تجربه های جدید در رهبری تیم یا سازمان خود احساس قدرت و توانمندی کنید.

وقتی چیزهای جدیدی را تجربه و امتحان می کنیم، گاهی کارها خوب پیش نمی روند، اما نگران نباشید؛ این سازمان تان را نابود نمی کند، فقط آن را قوی تر می کند.