چگونه سازمان ها باید برای شفاف سازی حد و مرز مشخص کنند / آیا باید میزان تشویقی کارمندان را فاش کرد؟

برای روش های فراگیر شفاف سازی در زمینه داده های پرداختی در کانال های وابسته به حقوق در مشاغل، پشتیبانی عمومی وجود دارد. تعداد کمتری از افراد برای عمومی کردن میزانی که هر یک از کارمندان در شغل خود به دست می آورند، فراتر از این محدوده شفاف سازی خواهند رفت. دیگران برای اطلاع از میزان تشویقی ها، از روش «یک میزان برای همه مناسب است» دوری خواهند کرد. در زیر نقطه نظراتی آمده است که شرکت کننده ها را وادار به بحث و بررسی در زمینه شفافیت در میزان تشویقی ها می کنند.

شفاف سازی دامنه پرداختی در مقابل پرداخت های شخصی طرفداران خودش را دارد. نیل ری (Neal Reay) پیشنهاد می دهد، «نشانه محدود دامنه پرداخت در هر جایگاه شغلی شرکت می تواند بدون مشخص کردن میزان دقیق دریافتی هر کارمند، شفاف سازی شود. این رویه می تواند در برنامه ریزی ها و جاه طلبی های کارمندان، آنها را یاری دهد.» تاهوگرل (Tahoegrrl) به ما یادآوری می کند، «تفاوت های زیادی در میزان تشویقی های مرتبط به هدف، تأثیر شغلی، تجربه و خودمختاری وجود دارد. وجود هر یک از این ویژگی ها به صورت طبیعی، شخص را در محدوده خاصی از دامنه پرداختی قرار می دهد. این تفاوت ها باید به راحتی قابل توضیح و در صورت لزوم قابل تأیید باشند.» دن اس. (Dan S.) درباره شفاف سازی دامنه پرداختی می گوید، «این کار می تواند موجب بهبود روحیه و کاهش انتقال در میان کارمندان و حتی موجب کاهش دعوی قضایی شود.» او همچنین به گفته های خود اضافه می کند، «این عمل می تواند در دو حالت مفید باشد؛ میزان ارزشی که شرکت برای هر مقام و کارکردی در نظر گرفته سنجیده و شرایطی برای کارمندان مهیا می شود که در آن درک شفافی از موقعیت خود در حیطه تشویقی ها به دست خواهند آورد.»

افرادی که حامی شفاف سازی در میزان پرداخت تشویقی ها هستند، چندین استدلال مختلف ارائه می دهند. سریشتی مهرا (Srishti Mehra) می گوید، «اشخاصی که شفافیت ایجاد می کنند، در حقیقت منشأ سردرگمی کارمندان را از بین می برند.» به گفته میکی ساکسون (Miki Saxon)، «شفافیت در این زمینه بیش از هر عمل دیگری موجب حذف تبعیض جنسیتی و نژادی خواهد شد.» ویل کواندت (Will Quandt) نیز اضافه می کند، «روال داشتن کتابی باز و قابل دسترس برای همه در زمینه شفافیت در میزان تشویقی ها، می تواند راه را به سمت روشی متفاوت در حل مسائلی خاص مانند اختلاف و مغایرت در پرداخت سوق دهد.» همان گونه که علی (Ali) می گوید، «چرایی اینکه شرکت ها در زمان صحبت راجع به حقوق های تعیین شده برای هر کارمند توسط دولت، با سختی رو به رو می شوند، بسیار رازآلود و گیج کننده است. آزمایش ها با حقوق های مشخص و آشکار انجام شده اند و نتیجه مثبتی نیز در بر داشته اند.»

مطلب مرتبط:جلب اعتماد کارمندان با استفاده از شفافیت سازمانی

از طرفی دیگر، کمال گوپتا (Kamal Gupta) به مشکلات ناشی از شفاف سازی در این زمینه اشاره می کند، «قوانین هند، اشتراک گذاری عمومی را برای میزان تشویقی کارمندان، به خصوص افرادی که از حدی خاص بیشتر دریافت می کنند، اجباری کرده است. کارمندان از این قضیه اظهار رنجش کردند (همان طور که در گفته های قدیمی آمده است، هرگز میزان دریافتی یک مرد را نپرسید). این روش همچنین دسترسی های غیرقانونی را ساده تر ساخت.» آرون (Arun) ترس هایی را نشان داد که در آن «کارمندان شروع به قضاوت یکدیگر می کنند؛ قضاوتی براساس میزان تشویقی های شان و نه بر پایه ارزش و اعتباری که برای شرکت کسب می کنند.»

چاکرابورتی (Chakraborty) پیشتر رفته و در این زمینه پیشنهاد می دهد، «هر سازمانی می تواند با توجه به شرایط خود، ارزش و میزان شفاف سازی را مشخص و حد و مرزی برای این کار تعیین کند.»

این گفته سبب ایجاد این سوال می شود که چگونه برای شفاف سازی حقوق ها حد و مرزی قرار داد؟ نظر شما چیست؟

ستون اصلی

شفافیت های سازمانی بحثی است بسیار مجادله برانگیز که امروزه در تالارهای گفتمان و غذاخوری ها همه درباره آن صحبت می کنند. این موضوع، مدیران و رهبران را با دو سوال اساسی رو به رو می کند:

1. چه میزان از اطلاعات برای اشتراک گذاری درون سازمانی مجاز است؟؛

2. آیا ما گزینه ای برای انتخاب داریم؟

مثالی جدید در این زمینه پیشنهاد می دهد که مجادلات در شفاف سازی ممکن است سیطره اطلاعاتی که عموماً خارج از محدوده محسوب می شود را گسترش دهد. این اطلاعات خارج از محدوده، همان داده های مربوط به تشویقی ها هستند.

اخیراً ریدلی اسکات (Ridley Scott) کارگردان، مجبور به فیلمبرداری مجدد تعدادی از صحنه های فیلم «تمام پول های جهان (All the Money in the World)» شد، چرا که هنرپیشه آن کوین اسپیسی (Kevin Spacey) به دلیل اتهامات آزار جنسی از فیلم اخراج شده بود. کریستوفر پلام (Christopher Plum) برای بازی در نقش اسپیسی استخدام شد تا صحنه های همراه با ستاره های دیگر از قبیل مارک والبرگ (Mark Wahlberg) را دوباره ضبط کنند. همچنین مایکل ویلیامز (Michelle Williams) پذیرفت به مجموعه فیلم برداری بازگردد. حقوق آنها به صورت جداگانه و خصوصی مذاکره شد و این کار توسط نماینده های یک دفتر مدیریتی مشترک انجام پذیرفت.

با توجه به رسانه ای شدن این مورد به طور گسترده ، نتیجه به دست آمده این است که هر دو بازیگر رضایت خود را برای فیلمبرداری صحنه ها با همان میزان دستمزد، یعنی روزی 80 دلار، اعلام کردند. اما مدیر شرکت والبرگ بدون اطلاع ویلیامز، مذاکراتی در جهت دریافت 1.5 میلیون دلار دستمزد اضافه انجام داد. زمانی که شرایط مذاکره به بیرون درز پیدا کرد، قضیه روشن شد. این بحث و مجادله ظاهراً زمانی حل شد که والبرگ راضی شد مبلغ دریافتی اضافه را بهTime’s Up Legal Defense Fund اهدا کند.

سریال تلویزیونی Hollywood Soap Opera که در ژانر درام است، سوال جالبی را بر می انگیزد؛ اگر تمام توافقات اولیه مربوط به حقوق ها زودتر از موعد آشکار می شد، آیا امکان پیشگیری کامل چنین موقعیت های شرم آوری به وجود می آمد؟ آیا چنین سوءاستفاده ها و بی نظمی هایی در انتظار پرده برداری از سازمان هایی هستند که اطلاعات مربوط به میزان دریافتی را در اختیار اعضا قرار نمی دهند؟

موقعیت اشتراک گذاری

پژوهش ها نشان می دهند اشتراک گذاری اطلاعات می تواند به نوآوری، گسترش اعتماد و اعتبار کمک کند و توانایی تأثیرگذاری مثبت بر مهارت های مورد نیاز سازمان ها در موقعیت های سریع و رقابتی را دارد. این راه و روش می تواند نوعی انسجام و یکپارچگی میان کارمندان به وجود آورد و درکی مشترک از هدف شان ارائه دهد.

وینیت نیار(Vineet Nayar)، مدیرعامل سابق شرکت هندی اچ سی اِل تکنولوژی (HCL Technologies)، شدیداً به اشتراک گذاری اطلاعات مهم درون سازمانی اعتقاد دارد. به عنوان مدیرعامل، او سنجش عملکرد 360 درجه میان همکاران و مدیران درجه دو را با 50000 کارمند شاغل در اچ سی اِل به اشتراک گذاشته است. او کارمندان خود را عضوی از چیزی که از آن به عنوان «مسئولیت معکوس (Reverse Accountability)» نام می برد، می داند.

ری دالیو(Ray Dalio)، مؤسس و مدیر شرکت بسیار موفق سرمایه گذاری بریج واتر اسوشیتس (Bridgewater Associates) ، به روشی اعتقاد دارد که آن را «جذر شفافیت (Radical Transparency)» می نامد. ایده او به این معناست که «ارائه بیشترین توانایی به دیگران به منظور دیدن همخ جوانب، برای کاهش سیاست های دفتری پرخطر و رفتارهای نامناسب است و این تصمیمات عموماً در پشت درهای بسته گرفته می شوند تا در فضای عمومی.» همان گونه که در کتاب چشمگیر او به نام «اصول (Principles)» آمده است، شرکت بریج واتر روش هایی را به کار می گیرد که دالیو ارائه داده است؛ برای مثال، فیلمبرداری از تمام جلسات. این نوارها برای تمامی اعضای شرکت کننده در جلسات و افراد دیگری که می توانند بعدها رفتارهای موجود در تصمیم گیری را بررسی کنند، در دسترس هستند و در صورت لزوم برای احیای واقعیت می توانند استفاده شوند؛ همان گونه که بسیاری از این اصول توسط دالیو برای بحث در آینده در کتابش آمده اند.

مطلب مرتبط: تبدیل شکست به پیروزی / شکست ما در شفاف سازی، در حقیقت یک پیروزی بود

در شرایط کنونی که شفافیت را تشویق می کند، آیا تشکیلاتی که به دنبال سود مالی هستند، از طریق شبیه سازی روش تشکیلات دولتی در شفاف سازی میزان حقوق ها، به منفعت خواهند رسید؟ در شرکت هایی که به صورت سهامی عام اداره می شوند، این پدیده نیازمند شفاف سازی حقوق تعداد بیشتری از افراد به نسبت 5 مدیر رده بالای تشکیلات است.

با توجه به سرسپردگی دالیو به جذر شفافیت، احتمالاً باید فرض کنیم که او در به اشتراک گذاری داده های تشویقی نیز نظری مشابه داشته باشد. اگر این گونه فکر کنیم اشتباه کرده ایم. شرکت بریج واتر هنگامی که ارزش اشتراک گذاری کم و «سردرگمی ایجاد شده توسط آن زیاد باشد»، هیچ اطلاعاتی را به اشتراک نمی گذارد.

این قضیه به این نکات اشاره می کند که آیا داده های پرداختی های تشویقی باید به صورت درون تشکیلاتی به اشتراک گذاشته شوند؟ تصمیم گیری باید بر چه اساسی باشد؟ شفافیت باید تا چه سطح مدیریتی/کارمندی از شرکت به اجرا گذاشته شود؟ نظر شما چیست؟