بررسی تیپ‌ های مختلف سازمانی در گفت‌ و گو با دکتر محمد آقایی / راز بقا در اکوسیستم بی‌ رحم کسب‌ و‌ کار

امروزه یکی از بخش‌های مهم و تاثیرگذار در یک سازمان، واحد تحقیقات بازاریابی و سیستم‌های اطلاعاتی است که مدیران به واسطه این سیستم‌های اطلاعاتی می‌توانند به شناخت کاملی از سازمان خود دست پیدا کنند. اغلب مدیران به علت نداشتن شناخت کافی از سازمان، تیپ و جایگاه سازمان خود را نمی‌دانند یا در جایگاه دیگری، سازمان را می‌بینند؛ همین موضوع باعث می‌شود که در انتخاب استراتژی‌ها و مدل‌های کسب‌و‌کار دچار مشکل شوند. وقتی مدیران جایگاه سازمان را در جایگاه نادرستی تصور کنند با ورود به فضای رقابتی دچار شکست می‌شوند. مسئله اینجاست که به‌صورت‌کلی چند نوع تیپ سازمانی وجود دارد و هر تیپ سازمانی می‌تواند چه ویژگی‌هایی داشته باشد؟ و با توجه به تیپ‌های سازمانی چه شاخص‌هایی را می‌توان در نظر گرفت؟

در رابطه با این موضوع دکتر محمد آقایی، عضو هیات‌علمی دانشگاه تربیت مدرس در گفت‌و‌گو با «فرصت امروز» می‌گوید: مدیران ابتدا باید در مورد فضای اکوسیستم کسب‌و‌کار ایران به شناخت کافی دست پیداکرده باشند. در حال حاضر در کشور ایران 22 گروه کسب‌و‌کاری وجود دارد که این آمار در کشورهای توسعه‌یافته به 52 گروه می‌رسد و نکته حائز اهمیت برای مدیریت یک سازمان این موضوع است که سازمان در کدام کسب‌وکار قرار داشته و براساس شاخص‌های معنی‌دار کسب‌وکار، تیپ و نوع سازمان موردبررسی، چگونه است.

سازمان‌های متلاشی

این کارشناس ارشد کسب‌و‌کار درباره تیپ‌های مختلف سازمانی خاطرنشان می‌کند: به‌صورت علمی و عملیاتی سازمان‌ها به چهار تیپ تقسیم می‌شوند. نخستین تیپ از سازمان‌ها به نام سازمان‌های متلاشی نام‌گذاری می‌شوند که ازنظر ساختار، فرآیند، نوع سبک مدیریتی، نوع نگاه به مشتری، تقسیم‌بندی بازار، جذب و نگهداری مشتری، برندینگ و. . . در سطح بسیار پایینی قرار دارند و اكثر شاخص‌های سازمانی و مدیریتی آنها دارای واریانس و پراش بالایی بوده و بیشتر تفكر بقا در محیط را دارند. این نوع سازمان‌ها درگیر مسائل درون‌سازمانی هستند و به محیط توجهی نمی‌کنند و تغییرات محیطی سازمان برای آنها اهمیتی ندارد، از طرفی ساختار آنها در محیط رقابتی به‌راحتی متلاشی خواهد شد.

سازمان‌های متزلزل

او در ادامه بیان می‌کند: سازمان‌های متزلزل نسبت به سازمان‌های متلاشی از وضعیت بهتری برخوردارند و این سازمان‌ها دارای فرآیند، مدیریت، ساختار و... بهتری هستند اما سازمان قدرتمندی محسوب نمی‌شوند که بتوانند بر محیط خود اثر بگذارند. این سازمان‌ها قابلیت این موضوع را ندارند که بتوانند در فضای رقابتی با شرکت‌های دیگر رقابت کنند و سازمان‌های متزلزل به‌محض ورود به بازار‌های رقابتی حذف خواهند شد. این سازمان‌ها واریانس کمتری نسبت به سازمان‌های متلاشی دارند. به‌صورت کلی سازمان‌های متلاشی و متزلزل، بیشتر به فکر بقای خود هستند. این سازمان‌های متزلزل دارای نرخ رشد پایینی هستند و هدفی برای رشد خود ندارند؛ به عبارتی دقیق‌تر شاخص‌های كلیدی عملكرد (KPI) آنها در سطح ترازپایینی بوده و با رویكرد خطی و عملیاتی در محیط ایستا و كم ریسك می‌توانند پایدار باشند و از ویژگی‌های بارز این نوع سازمان‌ها عدم توجه به نوآوری است.

سازمان‌های متعادل

آقایی می‌افزاید: با بهبود و رشد شاخص‌های KPI مثل ساختار، فرآیند، سبک مدیریتی، بینش عمیق به مشتری، تقسیم‌بندی بازار، هدف‌گیری، جذب و نگهداری مشتری، برندینگ و. . . واریانس سازمان بسیار كم شده و سازمان در مسیر متعادل و پایدار نسبی قرار می‌گیرد. این نوع سازمان‌ها، سازمان‌های متعادل نام‌گذاری می‌شوند. سازمان‌های متعادل علاوه بر توجه به بحث بقای سازمان خود، در مسیر تدوین مدل‌ها و استراتژی‌های رشد و توسعه قرار می‌گیرند و آمادگی لازم را در فضای رقابتی و پویای بازار دارند و بحث تمایز و نوآوری محور تاکید و توجه این نوع سازمان‌ها قرار می‌گیرد. سازمان‌های متعادل دارای تمایزات خوبی هستند اما این تمایز‌ها شدید نیست و می‌توانند ارزش کلیدی متمایزی را به بازار عرضه کنند و این ارزش، دوام و حفظ سازمان را در بازار رقابتی تضمین می‌کند.

سازمان متعالی

او درباره سازمان‌های متعالی بیان می‌کند: سازمان‌های متعادل به‌غیر از بحث حفظ و نگهداری خود، به دنبال فضای رشد و توسعه هستند و اگر در این مسیر موفق باشند و شاخص‌های خود را در ابعاد تولیدی، خدماتی، بازاریابی و... تقویت کنند، سازمان در ابعاد دانش، مهارت، بینش، تجربه، نوآوری، شم‌مدیریتی و مدل‌سازی رشد و توسعه‌یافته و KPI آن‌ به سطح تراز بالایی می‌رسد. از طرفی شاخص‌های رضایت و وفاداری مشتریان هم به نقطه مطلوبی می‌رسد؛ در این حالت می‌توانیم آنها را سازمان متعالی بنامیم که شاخص‌های درون‌سازمانی و محیطی آن تراز بوده و ارتقا پیدا کرده‌اند. این نوع سازمان‌ها، سازمان‌های نوآور محسوب می‌شوند و دارای انسجام خوبی هستند. به‌عنوان نمونه شرکت اپل یکی از شرکت‌های متعالی به‌شمار می‌رود که دارای کسب‌و‌کار ترازمندی است و به شاخص‌هایی توجه می‌کند.

یکی از این شاخص‌ها، تقسیم بازار است که با استفاده از جایگاه اجتماعی، سبک زندگی، ارزش مشترک و. . . تقسیم بازار را انجام می‌دهند و در مرحله بعدی براساس تقسیم‌بندی بازار مقوله هدف‌گیری را انجام می‌دهند. نمونه بارز در این حوزه محصول آی‌پاد (IPOD) اپل است كه در فضای رقابتی سنگین بازار در برابر رقبایی مثل ریو و دایموند، توانست ارزش ویژه‌ای را به مخاطبان خود در بازار موسیقی به‌صورت منحصربه‌فرد (دستگاه مدیا پلی یر، فروشگاه آنلاین ITUENS و نرم‌افزار ITUENS) ارائه داده و تحول عظیمی در صنعت موسیقی دیجیتال ایجاد کند.

شاخص‌های سازمانی

این کارشناس ارشد کسب‌و‌کار ادامه می‌دهد: نخستین پارامتر در سازمان‌های متعالی تقسیم‌بندی و هدف‌گیری است. شاخص دوم در این سازمان‌ها درک مشتری است، یعنی باید بدانند مشتری چه چیزی می‌بیند یا چه چیزی می‌شنود و به عبارت دقیق‌تر بینش عمیقی از مشتریان خود داشته باشند نه اینكه فقط یكسری سوالات كلی را بپرسند و این همان مدیریت تجربه مشتری را برای سازمان‌ها خاطرنشان می‌سازد. شاخص بعدی شامل نوع ارائه کالا و خدمات سازمان به بازار است؛ آیا این نوع ارائه ارزشمند و متمایز است یا خیر. شاخص چهارم در سازمان‌های متعالی به این موضوع اشاره دارد که مشتریان وقتی قصد خرید یک محصول را دارند به دلایل مختلف ممکن است از سازمان جدا شوند و مشتریان یک سازمان ریزش پیدا می‌کنند؛ در این صورت باید سازمان در جهت حفظ مشتریان برنامه‌هایی داشته باشد.

آقایی می‌افزاید: در شاخص بعدی شرکت‌های متعالی باید روی بحث جایگاه‌سازی و برندینگ خود اقداماتی را انجام دهند. به‌عنوان نمونه در سازمان‌های متلاشی حرفی از برندینگ نیست و در این سازمان‌ها در راستای برندینگ خود اقداماتی انجام نمی‌دهند. بحث برندینگ در سازمان متعالی مطرح می‌شود که تمایل دارند محصولات و خدمات سازمان در ذهن مخاطب نقش ببندد. در شاخص ششم باید به این موضوع توجه داشت که کسب‌و‌کار در کدام صنعتی مشغول به فعالیت است و این شاخص تحت عنوان محوریت صنعت و کسب‌و‌کار نام‌گذاری می‌شود و باید بتواند نوآوری‌های خود را در آن صنعت به مشتریان عرضه کند. آخرین شاخص که در این موضوع مطرح می‌شود بحث ماهیت و تیپ سازمان است؛ یعنی ساختار، فرآیند و فرهنگ قوی داشته باشند.

به‌عنوان نمونه در صنعت خودرو همه قطعات روی شاسی خودرو سوار می‌شوند و اگر روی یک شاسی پیکان، قطعات بنز را هم بگذارید، نمی‌توانید به آن اتومبیل بنز بگویید؛ یعنی تمامی این قطعات باید روی پلتفرم پیاده شود و منظور از پلتفرم، فرهنگ درون‌سازمانی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان است. اگر پلتفرم سازمان قوی نباشد، نمی‌توان عملكرد بالایی را در محیط رقابتی، پویا و بی‌رحم امروزی انتظار داشت و مانند بستن یك موتورجت به یك گاری است که به‌محض حركت از هم جدا می‌شود. پس توجه شود هر برنامه و مدل براساس تیپ سازمانی و محیط کسب‌وکار می‌تواند موفق باشد و این‌یکی از بزرگ‌ترین اشتباهات اكثر کسب‌وکارهای ایرانی است و دلیل شكست برنامه‌های خود را به عواملی ‌غیر از این عامل نسبت می‌دهند.

سازمان‌های متلاشی درون پیله خود هستند

این کارشناس مدرس کسب‌و‌کار تاکید می‌کند: سازمان‌ها در ایران به این شاخص‌ها توجه نمی‌کنند به‌عنوان نمونه سازمان‌های متلاشی به این شاخص‌ها توجه نمی‌کنند و درون پیله خود هستند. داخل بازار ایران فضای رقابتی، پویا و بی‌رحمی وجود دارد و سازمان‌های متلاشی و متزلزل نمی‌توانند طرح‌های خود را پیش‌بینی کنند و ممکن است در این بازار طرح این سازمان‌ها جواب ندهد.

او درباره موقعیت سازمان‌ها براساس تیپ‌سازمانی می‌گوید: نکته بسیار حائز اهمیت این موضوع است که موقعیت سازمان باید براساس تیپ سازمانی مشخص شود و وقتی مدیر یک سازمان به شناخت خوبی از جایگاه سازمان خود در محیط کسب‌وکار رسیده و جایگاه سازمان را شناخته باشد (مرحله جایابی)، می‌تواند براساس هدف‌گذاری اثربخش در سازمان خود سناریوها و استراتژی حركتی را بررسی و انتخاب کند (سناریوسازی) و براساس سناریو مدل و برنامه عملیاتی خود را با بینش انتخاب درست سناریو طراحی و پیاده‌سازی کند (مدل‌سازی) و این منطق درست طراحی مدل در محیط کسب‌وکار است و نه اینكه مدیر بدون جایابی خود در اكوسیستم کسب‌وکار و انتخاب سناریو، روی مدل رشد و توسعه خود حركت کند و این‌یکی از مشكلات بنیادی بسیاری از مدیران در كشور است. كافی است كمی تأمل کنیم؛ چرا که بی‌شک مدلی كه ترازمند با محیطش طراحی نشود چاره‌ای جز پذیرش شكست نخواهد داشت.