شرایطی که مدیران و رهبران برای ایجاد نوآوری در تیم ایجاد می‌ کنند / چگونه روح نوآوری را به سازمان خود بدمیم؟

شاید برای بعضی از مدیران سازمان‌ها، ایجاد نوآوری و پیدا کردن مدل کسب‌وکار جدید یا معیارهای عملیاتی و اهداف جایگزین در تیم دشوار باشد. با این حال وقتی هم که این نوع از نوآوری ایجاد می‌شود، مشخص نیست که مدیران چگونه باید آن را پرورش دهند تا در نوآوری به موفقیت برسند. برای پاسخ به این سوال مدیران باید چهار وضعیت خاص صرف‌نظر از نوع پروژه و ماهیت تیم را ایجاد کنند که به نوآوری منجر شود. هنگامی که این چهار وضعیت موجود باشد، نوآوری شروع به رشد می‌کند. اگر یکی از این چهار حالت نادیده گرفته شود، احتمال رسیدن به موفقیت در نوآوری کمتر می‌شود. با هم این چهار وضعیت را که هر مدیری برای رسیدن به نوآوری باید ایجاد کند در گزارش زیر بررسی می‌کنیم.

انرژی دادن از آغاز تا پایان

ناحیه نوآوری، یعنی جایی که سوال‌ها و فرضیات زیاد، چالش مدل‌های کسب‌وکار قدیمی و ارتباط با پس‌روی‌های سازمانی و سرخوردگی‌های مکرر وجود دارد و این چالش‌ها انرژی زیادی از تیم می‌گیرد. یکی از وظایف کلیدی مدیران تقویت این انرژی و حفظ هیجان تیم است که می‌توانند این کار را به طرق مختلف با انتقال حس، ایجاد ارتباط مستقیم با مشتری، به چالش کشیدن تیم توسط جدول زمانی محدود و توجه و حمایت تیم انجام دهند. البته آنها باید در نظر داشته باشند که در این حالت افراط نکرده و مطمئن شوند که بخشی از این انرژی توسط خود تیم از فرصت‌های ایجاد شده گرفته شده و با دیگران به اشتراک گذاشته شود. مثلا در یکی از تیم‌های موفق، اعضا باید گزارش دهند که تیم ما واقعا مانند یک تیم است و ما مدیر را چند بار از آغاز تا پایان هفته می‌بینیم.

در مقابل تیم‌هایــی هستند که مدیرشان را تنها یک‌بار می‌بینند. در تیم‌هایی که کمتر موفقند، مدیران در خارج سازمانند و کمتر دیده می‌شوند. در این حالت اگر اعضای تیم با مشکلی مواجه شوند، نمی‌توانند جواب سوال خود را از مدیر بگیرند و سطح انرژی کاهش می‌یابد. پس مهم است که از ابتدا تا انتهای رسیدن به هدف و ایجاد نوآوری در کنار تیم‌تان باشید و به آنها در این راه انرژی و انگیزه دهید.

تعامل خلاقانه

واضح و مبرهن است که نوآوری به تعامل پویا و موثر در میان اعضای تیم نیاز دارد و نقش مدیر در این حالت بسیار برجسته است. یکی از تفاوت‌های قابل ملاحظه میان تیم‌های موفق و کمتر موفق، شدت و کیفیت تعاملات میان اعضای تیم حتی برای سازمان‌هایی است که کارمندان آنها از نقاط دور با هم تعامل دارند. تعاملات مکرر و با کیفیت بالا به تیم اجازه می‌دهد که راه‌حل‌های بالقوه را برای مسائل، کشف آنها و با دیدگاه‌های مختلف توسعه داده و ایده‌های جدید خلق کنند. کارمندان در این تیم‌ها با هم تعامل آزادانه دارند و براساس نظرات یکدیگر ایده خلاقانه می‌سازند. ایده‌ها طی مکالمه و گفت‌وگو شکل می‌گیرند، بنابراین می‌توان با ایجاد جلساتی فرصت تعامل و ایجاد ایده‌های نوآورانه را میان کارمندان ایجاد کرد.

ساختار مناسب

عامل مناسب دیگر برای ایجاد نوآوری موثر اطمینان از این است که تیم باید روحیه و ساختار لازم را برای مشارکت موثر داشته باشد. همچنین ساختار سازمانی نیز نباید سرسختانه و بوروکراتیک باشد. ساختار درست به تیم اجازه می‌دهد که انعطاف‌پذیری لازم را برای سازماندهی خود و واکنش به دیدگاه‌های جدید داشته باشد. برای اینکه سازمان شکل دیکتاتورگونه به خود نگیــــرد، می‌تــوان گروه‌های کوچک سه تا شش نفره به‌عنوان تیم تشکیل داده و براســـاس معیارها به آنها اجازه تصمیم‌گیری خودمختارانه داد. در این حالت اگر مشکلی پیش بیاید اعضای تیم، حل مسئله را به‌عنوان وظیفه نمی‌بینند، بلکه به آن احساس وابستگی کرده و در جهت رفعش می‌کوشند. در مقابل تیم‌هایی که عملکرد ضعیفی دارند، جهت و اختیارات تصمیم‌گیری نامشخصی دارند و به پیگیری مصوبات در جلسات کمیته نیاز دارند. بنابراین با ایجاد ساختار تیمی در قالب تیم‌های کوچک روح نوآوری را به سازمان خود بدمید.

آزمودن راه‌های جدید و مزیت تجربه

درست است که تیم‌های نـــوآور دارای ابزارهــــا و چارچوب‌های مختلف برای انجام کارشان هستند، اما یک توانایی که موفقیت سازمان را از دیگران متمایز می‌کند توانایی فکر و عمل به‌صورت تجربی و تغییر خط مشی‌ها برمبنــای آنچه فراگرفته شده است. تیم‌های خوب بر مسائل تجربی تمرکز کرده و برای تعیین نیازهای مشتری دست به آزمون راه‌های جدید می‌زنند. تیم‌های کمتر موفق تنها راه‌های از قبل جواب گرفته را امتحان می‌کنند که این نوآوری را محدود می‌کند. برای مثال در تیم‌هایی که فرآیند از پیش تعیین شده است، پروژه‌ها طبق معیارهای از پیش تعیین شده پیش می‌روند و نوآوری جایی ندارد. ممکن است تیمی دیگر 18 ماه را صرف توسعه محصول کرده باشد و از وارد کردن آن به بازار بر خود ببالد، اما خروجی آن با شکست مواجه شود.

آنها باید زمانی را صرف یادگیری از تجربه شکست و دوباره کاری کنند. حال در نظر بگیرید که در سازمان‌های موفق، نه‌تنها ایده‌ها و فرضیات را قبل از اجرا با مصرف‌کننده نهایی آزمون می‌کنند، بلکه فرآیند نوآوری را منعطف‌تر می‌بینند و آن را با الزامات مرتبط و گاهی اوقات مراحل کار را به‌صورت همزمان انجام می‌دهند. بدین وسیله آزمودن راه‌های جدید و نوآوری این سازمان‌ها با موفقیت به انجام می‌رسد.