سخت و ضروری

یک مدیر همواره با یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های این کار یعنی اخراج کارکنان مواجه است. اخراج کارکنان به هیچ وجه کار خوشایندی نیست ولی همیشه کارهای سخت و چندش آور نیز پیش‌روی مدیران وجود دارد.همه سازمان‌ها گاهی اوقات نیازمند اخراج کارکنان‌شان هستند. در واقع می‌توانیم بگوییم سازمان‌ها در هر شرایطی که باشند، اخراج یک ضرورت است؛ درست به همان اندازه‌ای که استخدام ضروری است. اما پرسش بنیادی این است، چه زمانی و چرا باید دست به اخراج کارکنان زد؟ در مطلب پیش رو سه وضعیتی که در آن سازمان نیازمند اخراج برخی از کارکنانش است، تشریح شده است.

بسیاری داشتن مهارت‌های مدیریت منابع انسانی را یکی از کلیدی‌ترین الزامات مدیریت می‌دانند. آنها معتقدند مدیران باید با فرآیندهای مدیریت منابع انسانی آشنایی لازم را داشته باشند. در کتب، مقالات، سخنرانی‌ها و حتی دوره‌های تخصصی مدیریت منابع انسانی، شما بارها و بارها عناوینی همچون کارمندیابی، جامعه‌پذیری، ارزیابی عملکرد، نظام‌های انگیزشی، مدیریت دانش، کارانه شغلی، جانشین پروری و ده‌ها فرآیند دیگر را که مرتبط با مدیریت منابع انسانی هستند می‌خوانید یا می‌شنوید.

اما به ندرت ممکن است شنیده باشید چگونه و چرا باید اخراج کنید. همه با اخراج مانند یک ماده بدبو و کثیف برخورد می‌کنند. آنها سعی می‌کنند از اطراف آن عبور هم نکنند و با آن سرو‌کار نداشته باشند. این واقعیت شامل همه است، حتی نظریه پردازها و دانشمندان این زمینه. آنها گمان می‌کنند صحبت کردن در مورد چگونگی اخراج، بدنامی به بار می‌آورد و متخصصان مدیریت منابع انسانی همیشه باید در مورد مباحث خوشایند نظریه‌پردازی کنند.

آنها عملا اخراج کارکنان، دلایل و چگونگی آن را فراموش می‌کنند. آیا سازمان‌ها، مدیران ارشد یا متخصصان مدیریت منابع انسانی، نیازی به مدیریت اخراج کارکنان‌شان ندارند؟ آیا اخراج کردن کارکنان یا اقدامات قبل و بعد از آن کاری ساده است که نیاز به پژوهش، یادگیری، طراحی سیستم و آموزش ندارد؟ آیا ممکن است سازمانی نیاز به اخراج کارکنانش نداشته باشد؟

بلی، ممکن است شما به اخراج نیازمند نباشید، به شرطی که سایر سیستم‌ها و فرایندهای مرتبط با مدیریت سازمان شما بدون نقص و متوازن کار کنند تا نیازی به داشتن یک سیستم اخراج نداشته باشید. همه می‌دانیم بودن در چنین شرایطی و داشتن این همه سیستم که بدون نقص کار کنند، یک رؤیا است. پس نتیجه می‌گیریم همه سازمان‌ها گاهی نیازمند اخراج کارکنان‌شان هستند.

پس از این جمع‌بندی باید جسورانه‌تر بگوییم برای سازمان شما، در هر شرایطی که هستید، اخراج یک ضرورت است، درست به همان اندازه‌ای که استخدام ضروری است. اما پرسش بنیادی ما این است، چه زمانی و چرا باید اخراج کنیم؟ در اینجا سه حالت وجود دارد که شما وقتی در این وضعیت‌ها قرار گرفتید، زمان اخراج فرا‌رسیده است و شما باید دست به کار شوید. اخراج به هیچ وجه کار خوشایندی نیست ولی همیشه کارهای سخت و چندش‌آوری نیز برای انجام وجود دارد. وضعیت‌هایی که در آن نیازمند اخراج هستیم به شرح زیر است:

وقتی یک سازمان فربه هستیم

 اندازه واقعی سازمان شما چقدر است؟ این پرسش کلیدی است که مدیران سازمان باید پاسخ آن را بدانند.اندازه واقعی، مرز بهینه تعداد کارکنان شما است. دقت کنید، اینجا صحبت از عدد خاصی نیست بلکه صحبت از یک حد و مرز بهینه است. اندازه واقعی، وضعیتی است که شما مطمئن هستید، کارکنان موجودتان با ظرفیت کامل مشغول به کار با کیفیت هستند. حالتی است که شما مطمئن هستید اضافه کردن کارمند جدید ارزش بیشتری برای شما نمی‌آفریند. شما باید این حد را بشناسیدو براساس آن اقدام به کاهش یا افزایش تعداد کارکنان‌تان کنید.

به دست آوردن حد بهینه به‌خصوص برای واحدهای پشتیبان، کار دشواری است. معمولا شما با مقاومت‌های دو سویه مواجه می‌شوید، هم از سوی کارکنان و هم از سوی مدیران. کارکنان در اغلب موارد دوست دارند مسئولیت حجم کمتری از کار را به عهده گیرند و مدیران نیز دوست دارند تعداد بیشتری کارمند را مدیریت کنند. این یک موقعیت پیچیده است و شما در چنین شرایطی باید بدانید واقعا با چه تعداد کارمند این کار به‌صورت بهینه انجام می‌پذیرد.

تصور کنید مدیر یک واحد هستید که با چهار کارمند در حال کار است و خروجی مشخصی دارد. یک نفر از کارکنان این واحد استعفا می‌دهد و از تیم جدا می‌شود. احتمالا شما به‌عنوان مدیر این واحد تصمیم می‌گیرید فرد دیگری را جایگزین کارمند قبلی کنید. این کاری است که سال‌ها همه آن را انجام داده‌ایم و در ساختار سازمانی هم تعداد کارکنان را مشخص کرده‌ایم. اما می‌خواهم رویکرد جدیدی را مطرح کنم. برای استخدام فرد جایگزین دست نگه دارید و اعداد آمده در ساختار سازمانی را فراموش کنید.

اجازه دهید چند روزی کار توسط سه نفر دیگر انجام شود و خروجی کار را با قبل مقایسه کنید. مطمئن باشید با مقاومت و اعتراض کارکنان قبلی مواجه خواهید شد، ولی به سرعت تصمیم نگیرید و کمی درنگ کنید. چون در حالت عادی هر شخص، سبدی از کارهای با ارزش زیاد، کارهایی با ارزش متوسط و کارهای کم ارزش برای انجام در اختیار دارد و به انجام روزمره آنها عادت کرده است. در حقیقت، زمانی که شما کاری را که توسط نفر چهارم انجام می‌شد، بین سه نفر دیگر تقسیم می‌کنید، آنها ناخودآگاه بخش‌های ارزشمند و حیاتی‌تر کار را انتخاب می‌کنند تا انجام دهند.

در برخی از موارد هم مجبور هستند بخشی از کارهای با ارزش کمتر خود را دیگر انجام ندهند. اما تاکید می‌کنم این یک قاعده نیست، بلکه ممکن است شما به‌عنوان مدیر واحد دریابید با رفتن یک نفر از جمع چهارنفره، خروجی‌ها کیفیت پایین‌تری دارند و کار دچار آسیب شده است. پس آنگاه است که باید کارمند جدیدی را جایگزین کنیم.

در بسیاری از مواقع هم، این مدیران هستند که عامل تورم نیروی انسانی در سازمان می‌شوند. برخی از مدیران تعداد کارکنان زیرمجموعه خود را بخشی از قلمرو فرمانروایی خود می‌دانند و هر چه این تعداد بیشتر باشد آنها خود را مدیر قدرتمند‌تری فرض می‌کنند. این طرز فکر ریشه در رویکردهای قبلی مدیریت منابع انسانی دارد که هنوز در سازمان‌ها باقی مانده است. هنوز هم یکی از شاخص‌های رتبه‌بندی مدیران در برخی از سازمان‌ها، تعداد کارکنان زیرمجموعه است.

مردم هم هنوز قدرت یک مدیر را در تعداد کارکنانش می‌دانند و این باعث می‌شود خود مدیران یک عامل موثر در تجاوز از حد بهینه باشند. همه سازمان‌ها روزهایی رونق و روزهایی هم کسادی و کمبود کار را احساس کرده‌اند. معمولا سازمان‌ها در دوران رونق دست و دلباز می‌شوند. یکی از مصادیق این دست و دلبازی استخدام کارکنان جدید برای مشاغل غیر‌ضروری است، برای برخی کارها که جزو اولویت‌ها و امور حیاتی سازمان نیستند.

برای مثال سازمانی را می‌شناسم که در دوران رونق کارواشی را در محیط کارخانه تاسیس کرد و برای آن کارمند استخدام کرد تا اتومبیل‌های کارکنان را تمیز کنند. در مورد دیگر یک شرکت بزرگ، آرایشگر استخدام کرد و فضایی را در اختیارش گذاشت تا کارکنان از خدمات آرایشگری استفاده کنند. قصد ندارم اعطای تسهیلات به کارکنان را زیر سوال ببرم یا از کار آن شرکت‌ها به‌عنوان یک کار مضحک یاد کنم. منظور از این مثال‌ها این است که نشان دهیم، برخی از سازمان‌ها در زمان رونق به دلایلی استخدام‌هایی می‌کنند که جزو ضروریات سازمان نیست.

همین سازمان‌ها وقتی وارد یک دوران رکود می‌شوند، به سرعت صحبت از کاهش نیرو و تعدیل نیروی انسانی می‌کنند که حواشی زیادی برای سازمان‌شان به همراه دارد. رویکرد جدیدی در اینجا پیشنهاد می‌شود. بهتر است آنها مشاغل ضروری را از مشاغل لوکس سازمان جدا کنند و تفکیکی بین آنها قائل باشند. سازمان‌ها می‌توانند مشاغل غیر‌ضروری خود را شناسایی و آنها را ستاره‌دار کنند. لازم نیست این‌کار به‌صورت مخفیانه و سری انجام شود، بلکه این دسته‌بندی باید به‌صورت شفاف اطلاع‌رسانی شود.

با این کار در صورتی‌که از دوران رونق خارج شدیم یا زمانی که تصمیم گرفتیم سازمان را کوچک‌تر کنیم همه می‌دانند مشاغل ستاره‌دار در اولویت حذف شدن قرار دارند. نتیجه می‌گیریم نباید اجازه بدهیم سازمان ما به یک سازمان فربه تبدیل شود. فربه بودن به تعداد کارکنان نیست مثلا نمی‌توانیم بگوییم عدد 100 برای سازمان شما یعنی فربه، بلکه بسته به نوع فعالیت و شرایط می‌تواند متغیر باشد. سازمان‌های فربه نیازمند یک سیستم اخراج هستند تا بتوانند چابک باشند.

وقتی کارمند ما دشمن ما است

برخی هم از قول مدیران بزرگ جهانی مانند گیتس، جابز، ولش و. . . جملاتی را با این مضمون که «مهم‌تر از انسان‌ها سرمایه دیگری نداریم» به زبان می‌آورند. همیشه پس از شنیدن این جملات که کل کارکنان را سرمایه انسانی می‌دانند این سوال در ذهن ایجاد می‌شود، آیا واقعا همه کارکنان ما سرمایه هستند و برای ما ارزش‌آفرینی می‌کنند؟ آیا هیچ وقت سازمانی از کارکنان خود دچار آسیب نشده است؟ آیا هیچ کارمندی به محل کار خود خیانت نکرده است؟ پاسخ روشن است. بله ممکن است در برخی از موارد، برخی کارکنان به دشمنان سازمان خود تبدیل شوند.

آنها ممکن است سرقت کنند، خرابکاری کنند یا اطلاعات محرمانه سازمان را به عمد به دیگران دهند. آیا کماکان معتقدیم تمامی کارکنان سرمایه‌های سازمان هستند. شاید برخی این نوع نگاه به کارکنان را مصداقی از نگاهی با تئوری x مک گریگور به کارکنان بدانند. ولیکن منظور این است که همه کارکنان نمی‌توانند سرمایه‌های ما باشند و یکی از اصلی‌ترین مسئولیت‌های واحد منابع انسانی شناسایی و توسعه سرمایه‌های انسانی سازمان از میان کارکنان سازمان است.

چه زمانی می‌توانیم بگوییم کارمندی دشمن ما است؟ آیا تمام کسانی که از نظر ما عملکرد مفیدی ندارند هم در دسته دشمنان هستند؟ پاسخ این است: بگذارید تفکیک مشخصی قائل شویم بین دشمنان‌مان و کارکنانی که عملکرد مفید ندارند، از زیر کار فرار می‌کنند، بی‌انگیزه هستند، شایستگی لازم را برای آن کار ندارند، منابع لازم را برای مفید بودن در اختیار ندارند و شاید هم دلایل بسیار دیگر. در هر صورت آنها ناخودآگاه، مفید نیستند.

نمی‌توان این دسته از کارمندان را دشمن خطاب کنیم، مطمئنا آنها دشمنان سازمان نیستند. اگر سازمانی را سراغ داریم که نسبت زیادی از کارکنان را این دسته تشکیل می‌دهند بدانیم سیستم‌های مدیریت منابع انسانی آنها دچار ایرادات بزرگی است. به عبارت دیگر باید بگویم این مسئولیت واحدهای مدیریت منابع انسانی است که مراقبت کنند همچنین کارکنانی تولید نشوند. بله با قاطعیت می‌توان اعلام کرد، این دسته از کارکنان، پرورش یافته روش‌ها، عرف‌ها و فرهنگ سازمانی ما هستند. پس هیچ‌گاه این گروه در زمره دشمنان سازمان قرار نخواهند گرفت.

اما، دشمن کیست؟ پاسخ این است، هر آن کس که به عمد و از روی آگاهی اقدامی عامدانه انجام می‌دهد که نتایج آن باعث زیان سازمان می‌شود یک دشمن است. آنها نباید جایی در سازمان داشته باشند و باید بلافاصله با آنها برخورد کرد. اینجا دیگر نمی‌توانم صحبت از آموزش، جابه‌جایی یا افزایش انگیزه داشته باشم. اینجا جای برخورد و قاطعیت است. این زمانی است که باید بی‌درنگ از یک سیستم اخراج استفاده کنیم.

وقتی نیاز به خون تازه داریم

حالت دیگری نیز برای اخراج وجود دارد که باید با احیاط فراوان در مورد آن صحبت کنیم. این نوع از اخراج، بسیار ریسکی و حساس است. سازمان و کارکنان شما باید به حد لازمی از بلوغ رسیده باشند تا شجاعت لازم برای انجام این‌کار را داشته باشیم. این کار مانند یک عمل جراحی با شانس موفقیت70درصد است پس شما باید خوب در مورد اجرای آن فکر کنید تا اگر ضروری است نسبت به انجام آن اقدام کنید. سازمان‌ها مستمر نیاز به خون تازه دارند یعنی به فکر تازه، تجربیات تازه و دانش تازه نیاز دارند تا به روزمرگی و سکون مبتلا نشوند.

برای رسیدن به این وضعیت شما نیاز دارید کارکنان‌تان را آموزش دهید، خلاقیت آنها را به مشارکت بگیرید و به آنها برای این تحرک انگیزه دهید. شما مجبور هستید برای این‌کار زمان، هزینه و انرژی زیادی را صرف کنید که از اثر بخش بودن آن نیز مطمئن نیستید. به همین علت پیشنهاد خطرناکی برای شما دارم؛ پیشنهادی که باید با ظرافت و دقت خاصی با آن برخورد کنید. شما برای تزریق خون جدید به بدنه سازمان به غیر‌از راه‌هایی که مطرح شد نیازمند کارکنان جدید نیز هستید. کارکنانی که منبع بزرگ تجربیات کاری در شرکت‌هایی که قبلا در آن کار می‌کردند هستند.

کارکنان جدیدی که با انگیزه و علاقه فراوان می‌خواهند در محیط کاری جدید، توانایی‌های خود را به نمایش بگذارند. شما به این افراد نیاز دارید تا خون تازه وارد شریان‌های سازمان کنید. اما همیشه امکان اضافه کردن تعداد نیروی انسانی نیست و نمی‌توانیم تعداد نیروهای انسانی را به این منظور افزایش دهیم. راه‌حل اینجاست، یک نسبتی را به‌صورت سالانه تعیین کنید تا تعداد نیروی انسانی جدید وارد سازمان شما شود.

به‌عنوان مثال شما می‌توانید بگویید سالانه 5درصد کل تعداد کارکنان‌تان باید نیروی انسانی جدید داشته باشید. قسمتی از این 5درصد با بازنشستگی کارکنان قدیمی یا استعفای کارکنان قبلی، قابل جایگزینی است ولیکن ممکن است شما برای رسیدن به نسبت تعیین شده نیاز داشته باشید تعدادی از کارکنان فعلی‌تان را با کارکنان جدید تعویض کنید.

قسمت دشوار این‌کار این است که چه کسانی باید از سازمان بروند تا کارکنان جدید وارد شوند؟ آنها چگونه انتخاب می‌شوند؟ حتما برای این‌کار نیازمند وجود یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب هستیم و بدون تردید باید کارکنانی با عملکرد ضعیف‌تر، در اولویت ترک سازمان باشند. این یک زمان دیگری است برای استفاده از سیستم اخراج.

در بسیاری از موارد بنا به یک تصور اشتباه مدیران خود را در قامت تامین‌کننده روزی کارکنان می‌دانند و معتقد هستند اگر من آنها را اخراج کنم آنها از زندگی ساقط می‌شوند و توانایی اداره زندگی خود را ندارند بنابراین اخراج نمی‌کنند. به نظر می‌رسد این حس از تکبر و سلطه‌جویی آنها می‌آید و در حقیقت آنها برای اینکه خود را در قامت یک روزی‌رسان ببینند این‌گونه فکر می‌کنند.

احتمالا همه ما افرادی را می‌شناسیم که وقتی از محل کار خود اخراج شدند، پس از مدتی بیکاری به مجموعه دیگری رفتند و اتفاقا در محل کار جدید به‌مراتب موفق‌تر از محل کار قبلی بودند. این موفقیت می‌تواند حاصل دو تغییر باشد. ممکن است فرد از اشتباهاتی که در محل کار قبلی داشته تجربیات خوبی اندوخته باشد و در محل کار جدید از این تجربیات استفاده کند یا ممکن است مدیران جدید توانسته باشند بهتر از مدیران قبلی به این فرد برای مفید بودن انگیزش دهند یا ممکن است او را در شغل مناسب‌تری گمارده باشند.

همچنین باید به یاد داشته باشیم مبادا به علت رابطه عاطفی با کارکنانی که باید اخراج شوند از این‌کار صرف نظر کنیم. به این عارضه در روانشناسی سندرم استکهلم می‌گویند. سندرم استکهلم یکی از جالب‌ترین اختلالات روانشناختی است که در آن شخص گروگانگیر با گروگان رابطه عاطفی برقرار می‌کند. در سال ۱۹۷۳ و از ۲۳ تا ۲۸ آگوست گروگانگیری در کردیت‌بانک شهر استکهلم سوئد روی داد و چند نفر از کارمندان بانک به گروگان گرفته شدند اما برخلاف سایر گروگان‌گیری‌ها این واقعه شهرت جهانی پیدا کرد و باعث شد بیماری جدید روانی یعنی سندرم استکهلم کشف شود.

برخلاف انتظار، گروگان‌ها از نظر احساسی جذب دزدها شدند و حتی بعد از آزادی، از آنها دفاع کردند و حاضر نشدند علیه آنها، شهادت بدهند. بعدها، یکی از دزدها با یکی از خانم‌های کارمند بانک ازدواج کرد! و به این ترتیب سندرم استکهلم متولد شد. باید به‌شدت مراقب باشیم در سازمان دچار سندرم استکهلم برای کارکنانی که باید اخراج شوند، نشویم. پس از آشنایی با موقعیت‌هایی که در آن نیازمند اخراج هستیم باید بدانیم چگونه باید اخراج کنیم. آداب اخراج کدام است و چرا به گفته بسیاری از مدیران یکی از سخت‌ترین وظایف یک مدیر اخراج است. در هفته آینده و در همین بخش به تفصیل به این مورد خواهیم پرداخت.

نایب رئیس کمیته توسعه منابع انسانی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران