مدیریت عملکرد یا بزرگ ترین مانع عملکرد بهینه نیروی کار؟

تصور کنید یک جراح یک بار در سال تمام فعالیت های حیاتی یک بیمار را برای 12 ماه گذشته بر روی یک نمودار بیاورد، آن را با یک عدد نهایی از یک تا پنج نمره دهی کند و سپس براساس این کالبدشکافی از گذشته برنامه ای برای سلامت آینده بیمار تجویز نماید. این رویکرد در دنیای پزشکی غیرعلمی و به شکل خطرناکی ناکارآمد تلقی می شود. با این حال این دقیقا همان آیینی است که میلیون ها سازمان در سراسر جهان هر ساله تحت عنوان مدیریت عملکرد با کارمندان خود اجرا می کنند. 

این جلسه سالانه، که قرار بود ابزاری برای رشد، انگیزش و همسوسازی باشد، در عمل به یک تئاتر اضطراب آور، یک گفت وگوی یک طرفه قضاوتمندانه و بزرگ ترین قاتل خاموش انگیزه و نوآوری در محیط کار مدرن تبدیل شده است. این سیستم، یک یادگار به جا مانده از دوران صنعتی است که در آن، انسان ها به عنوان قطعات قابل پیش بینی یک ماشین بزرگ دیده می شدند. امروز، این ماشین از کار افتاده است و سوال استراتژیک برای رهبران تجاری این نیست که «چگونه این سیستم را بهتر اجرا کنیم؟»، بلکه این است که «چرا هنوز در حال انجام کالبدشکافی بر روی ارواح زنده هستیم؟».

چرا نگاه به گذشته آینده را نابود می کند؟

بنیادی ترین نقص در سیستم ارزیابی عملکرد سنتی وسواس آن در نگاه به گذشته است. کل فرآیند یک تمرین باستان شناسی برای حفاری موفقیت ها و شکست های 12 ماه سپری شده است. در پایان، کارمند با یک برچسب، یک نمره یا یک رتبه که به گذشته او الصاق شده، از جلسه خارج می شود. این مدل در دنیای کسب و کار امروزی که با سرعت نور در حال تغییر است، نه تنها بی فایده بلکه عمیقا مخرب است. 

موفقیت در این محیط به چابکی، یادگیری سریع از شکست ها و تطبیق مداوم با شرایط جدید بستگی دارد، اما سیستم ارزیابی سالانه به طور سیستماتیک رفتارهای متضاد با این نیازها را تشویق می کند. این سیستم به کارمندی پاداش می دهد که به طور بی نقص اهدافی را که 12 ماه پیش تعیین شده بود، محقق کرده است، حتی اگر آن اهداف در ماه سوم به دلیل تغییرات بازار، دیگر هیچ اهمیتی نداشته باشند. این رویکرد، به جای تشویق نوآوری، یک فرهنگ «بازی کردن برای نباختن» را ترویج می دهد که در آن، امن ترین استراتژی، انجام دادن کارهای قابل پیش بینی و اجتناب از هرگونه ریسک هوشمندانه است.

مطلب مرتبط: معنای وجودی مدیریت عملکرد در سازمان ها

نتفلیکس با فرهنگ مشهور خود که بر آزادی و مسئولیت و عملکرد بالا تاکید دارد، نمونه ای درخشان از درک این تضاد است. در نتفلیکس، عملکرد به عنوان یک گفت وگوی مداوم و رو به جلو دیده می شود، نه یک رویداد سالانه رو به عقب. تصور کنید یک تیم محصول در این شرکت، شش ماه را صرف توسعه یک ویژگی جدید و پرریسک برای بهبود الگوریتم پیشنهادات می کند. پس از راه اندازی، نتایج اولیه ناامیدکننده است. در یک سیستم سنتی، این تیم در ارزیابی پایان سال، به دلیل عدم دستیابی به اهداف پروژه، نمره پایینی دریافت می کرد. اما در فرهنگ نتفلیکس، گفت وگوی عملکردی بر روی یادگیری متمرکز خواهد بود: «چه چیزی از این آزمایش یاد گرفتیم؟ فرضیه ما در کجا اشتباه بود؟ چگونه می توانیم از این داده ها برای حرکت هوشمندانه بعدی استفاده کنیم؟» این تغییر زاویه دید، از قضاوت گذشته به سمت ساختن آینده، به تیم ها این امنیت روانی را می دهد که ریسک های بزرگ و هوشمندانه ای انجام دهند که برای نوآوری های متنوع ضروری است، حتی اگر برخی از آنها به شکست منجر شوند.

چگونه سیستم ارزیابی شجاعت را به احتیاط تبدیل می کند؟

سیستم رتبه بندی و نمره دهی فارغ از نیات خوبی که در پشت آن است، به طور ناخودآگاه مغز انسان را در حالت «جنگ یا گریز» قرار می دهد. لحظه ارزیابی، یک موقعیت قضاوتی است که عمیق ترین ترس های ما از طرد شدن و ناکافی بودن را فعال می کند. در این حالت ذهنی، ظرفیت ما برای یادگیری، پذیرش بازخورد و گفت وگوی خلاقانه تقریبا به صفر می رسد. این فرآیند، که قرار است یک گفت وگوی سازنده باشد، به یک دادگاه تبدیل می شود که در آن کارمند در جایگاه متهم و مدیر در جایگاه قاضی قرار می گیرد. این پویایی، بذر بی اعتمادی را می کارد و به جای تقویت رابطه، میان مدیر و کارمند دیوار می کشد. مهمتر از آن، این «تئاتر ترس» به طور مستقیم، فرهنگ «امنیت روانی» را که تحقیقات گسترده آن را به عنوان مهمترین عامل در تیم های با عملکرد بالا شناسایی کرده اند، نابود می سازد. وقتی افراد بترسند که اشتباهات یا شکست های شان در یک پرونده دائمی ثبت شده و علیه آنها استفاده خواهد شد، از صحبت کردن درباره مشکلات، به اشتراک گذاشتن ایده های نیمه کاره و به چالش کشیدن وضع موجود دست می کشند.

آمازون را در نظر بگیرید؛ شرکتی که بر پایه نوآوری مداوم و آزمایش های بی شمار بنا شده است. یکی از اصول رهبری در این شرکت «داشتن شجاعت، به چالش کشیدن و مخالفت کردن» است. حال تصور کنید در چنین فرهنگی، یک سیستم ارزیابی سنتی حاکم باشد که در آن، مدیران به کارمندانی که «همکاری تیمی» بالایی دارند (که اغلب به اشتباه با «موافقت همیشگی» تفسیر می شود) نمره بهتری می دهند. 

مطلب مرتبط: مدیریت عملکرد کارکنان

این سیستم به طور مستقیم یکی از ارزش های بنیادین شرکت را تضعیف می کند. یک کارمند جوان اما باهوش، ممکن است یک ایده درخشان برای به چالش کشیدن یک پروژه بزرگ داشته باشد، اما ترس از اینکه به عنوان یک فرد «ناسازگار» در ارزیابی سالانه رتبه بندی شود، او را به سکوت وادار می کند. در مقابل، یک سیستم مدیریت عملکرد مدرن، نه تنها این چالش را تحمل، بلکه آن را تشویق می کند. بازخورد به جای اینکه یک رویداد سالانه باشد، به صورت مداوم و در لحظه داده می شود و بر روی «تاثیر» ایده ها متمرکز است، نه بر روی «راحت بودن» تعاملات.

وقتی اعداد و ارقام دروغ می گویند!

بزرگ ترین فریب سیستم های ارزیابی عملکرد، تظاهر آنها به بی طرفی و مبتنی بر داده بودن است. رتبه بندی عددی (مثلا نمره ۳ از ۵) این توهم را ایجاد می کند که یک فرآیند پیچیده، انسانی و پر از ظرافت، به یک داده عینی و قابل اندازه گیری تبدیل شده است. اما در واقعیت، این عدد صرفا یک قضاوت ذهنی است که در لباس داده ظاهر شده است. این سیستم، مدیران را مجبور می کند تا یک سال کامل از تعاملات، پروژه ها، موفقیت ها و شکست ها را در یک عدد خلاصه کنند و این کار، دروازه ای برای ورود انواع سوگیری های شناختی ناخودآگاه است. 

سوگیری تازگی (Recency Bias) باعث می شود که عملکرد کارمند در ماه آخر، وزن بسیار بیشتری از 11 ماه گذشته پیدا کند. اثر هاله ای (Halo Effect) موجب می شود که یک موفقیت بزرگ، تمام نقاط ضعف دیگر را بپوشاند. این سیستم، نه تنها به ارزیابی های ناعادلانه منجر می شود، بلکه مدیران را نیز از وظیفه اصلی خود، یعنی داشتن یک گفت وگوی انسانی، عمیق و سازنده، معاف می کند؛ چراکه پنهان شدن پشت یک عدد، بسیار راحت تر از رهبری یک مکالمه واقعی است.

در شرکت های مشاوره مدیریت مانند دیلویت این مشکل به وضوح دیده می شد. آنها پس از بررسی سیستم ارزیابی خود، دریافتند که بیش از 2 میلیون ساعت در سال صرف پر کردن فرم ها و شرکت در جلسات رتبه بندی می شود، اما این فرآیند نه تنها عملکرد را بهبود نمی بخشد، بلکه باعث کاهش انگیزه نیز می شود. 

راه حل آنها، یک انقلاب بود: آنها سیستم رتبه بندی گذشته نگر را به طور کامل حذف کردند و آن را با یک سیستم آینده نگر و مبتنی بر مکالمات مکرر جایگزین نمودند. مدیران اکنون به جای رتبه بندی اعضای تیم خود، به چند سوال ساده و رو به جلو پاسخ می دهند، مانند: «آیا من همیشه این فرد را در تیم خودم می خواهم؟» و «آیا این فرد آماده ترفیع در سال جاری است؟». این رویکرد، تمرکز را از «برچسب زدن» به گذشته به «سرمایه گذاری» بر روی آینده تغییر می دهد و به جای تولید داده های بی فایده، اطلاعاتی را تولید می کند که برای تصمیم گیری های واقعی در مورد استعدادها، ارزشمند است.

مطلب مرتبط: شناسایی کاهش عملکرد کارمندان و بهانه های متداول برای آن

سخن پایانی

سیستم مدیریت عملکرد سنتی، یک ابزار شکسته نیست که نیاز به تعمیر داشته باشد؛ این ابزار اشتباهی برای دنیای کار امروز است. ما در حال تلاش برای استفاده از یک چکش مربوط به خط تولید فورد برای تعمیر یک شبکه عصبی هوش مصنوعی هستیم. آینده مدیریت عملکرد، در طراحی فرم های بهتر، برگزاری جلسات بیشتر یا آموزش مدیران برای رتبه بندی دقیق تر نیست. آینده در نابودی کامل مفهوم ارزیابی و جایگزینی آن با مفهوم گفت وگو نهفته است. این یک تغییر از قضاوت به مربی‎گری، از نگاه به گذشته به برنامه ریزی برای آینده و از کنترل کردن به توانمندسازی است. چالش نهایی برای رهبران تجاری، این است که شجاعت کنار گذاشتن این آیین منسوخ اما آشنا را داشته باشند و در عوض، بر روی مهمترین مهارت رهبری در قرن بیست و یکم سرمایه گذاری کنند: توانایی رهبری مکالمات انسانی، مداوم و معنادار که هدف‎شان نه اندازه‎گیری ارزش یک کارمند، بلکه کمک به شکوفایی کامل پتانسیل اوست.

منابع:

https://www.inc.com

https://hbr.org