اشتباهات کلیدی در برگزاری مصاحبه استخدامی

برای لحظه ای محصول اصلی شرکت خود را فراموش کنید. آن نرم افزار، آن کالای مصرفی یا آن خدمت تخصصی اولین چیزی نیست که بااستعدادترین افراد بازار با آن روبه رو می شوند. اولین محصولی که شما به یک متخصص درجه یک می فروشید، تجربه 30 دقیقه ای یا یک ساعته ای است که آن را مصاحبه شغلی می نامید.

این یک فرآیند اداری برای ارزیابی مهارت ها نیست؛ این یک نمایش زنده و نفسگیر از فرهنگ، ارزش ها و هوش سازمان شماست. هر سوالی که می پرسید، هر دقیقه ای که تاخیر می کنید و هر نگاه بی تفاوتی که نشان می دهید، داده های بیشتری در مورد واقعیت شرکت شما به آن متخصص می دهد تا تمام بروشورهای تبلیغاتی و وب سایت زیبای شما. 

بسیاری از رهبران تجاری مصاحبه را یک فرآیند یک طرفه برای شکار استعداد می بینند. این یک اشتباه استراتژیک و پرهزینه است. در اقتصاد دانش بنیان شما در حال شکار نیستید؛ شما در حال جذب کردن هستید و در این بازی ظریف، مصاحبه شغلی نه یک تور، بلکه ویترین مغازه شماست. شکست در این صحنه، تنها به از دست دادن یک کاندیدای خوب منجر نمی شود؛ این یک شکست برند در حساس ترین نقطه تماس ممکن است.

توهم بازجویی: وقتی به جای استخدام، بازرسی می کنید!

یکی از قدیمی ترین و مخرب ترین الگوهای مصاحبه، مدل بازجویی است. در این مدل مصاحبه کننده در موضع قدرت قرار می گیرد و با سوالات سریع و پشت سر هم تلاش می کند تا نقاط ضعف یا تناقضات کاندیدا را کشف کند. سوالاتی مانند «بزرگ‎ترین نقطه ضعف شما چیست؟» یا «خود را پنج سال دیگر کجا می بینید؟» نه برای شناختن فرد، بلکه برای آزمودن توانایی او در ارائه پاسخ های از پیش آماده شده طراحی شده اند. 

این رویکرد، یک فرض بنیادین معیوب دارد: اینکه می توان توانایی یک فرد برای خلق ارزش در آینده را با تحت فشار قرار دادن او در زمان حال، سنجید. نتیجه این فرآیند، در بهترین حالت، استخدام افرادی است که در مصاحبه دادن ماهر هستند، نه لزوما در انجام دادن کار. در بدترین حالت، شما بااستعدادترین و خلاق ترین افراد را که به دنبال یک محیط مشارکتی و محترمانه هستند، از خود می رانید.

گوگل، شرکتی که زمانی به پرسیدن سوالات سخت و حتی عجیب مشهور بود، در طول سال ها فرآیند خود را به یک مدل کشف متقابل تکامل داده است. یک کاندیدای مهندسی در گوگل به ندرت با یک بازجویی روبه رو می شود. در عوض، او به یک جلسه حل مسئله مشترک دعوت می شود. مصاحبه کننده یک مشکل واقعی را روی تخته سفید مطرح می کند و سپس می گوید: «بسیار خوب، چگونه می توانیم این را با هم حل کنیم؟». 

در طول یک ساعت آینده، آنها با هم کار می کنند، ایده ها را به چالش می کشند و راه حل های مختلف را بررسی می نمایند. گوگل در این فرآیند، نه تنها مهارت فنی کاندیدا، بلکه توانایی او در تفکر ساختاریافته، دریافت بازخورد، همکاری و برقراری ارتباط را نیز ارزیابی می کند. مهمتر از آن، کاندیدا نیز یک تجربه واقعی از نحوه کار کردن در گوگل به دست می آورد. این یک گفت وگوست، نه یک امتحان.

دام هوش انتزاعی: مدل اشتباه یافتن افراد باهوش

در دوره ای از تاریخ سیلیکون ولی پرسیدن معماهای فکری در مصاحبه ها به یک نماد اعتبار تبدیل شده بود. سوالاتی مانند «چرا درپوش های فاضلاب گرد هستند؟» یا «چند توپ گلف در یک هواپیمای بوئینگ ۷۴۷ جا می شود؟» قرار بود توانایی تفکر خلاق و حل مسئله کاندیدا را بسنجند، اما این رویکرد یک نمایش پرزرق و برق از شبه هوش است که تقریبا هیچ ارتباطی با عملکرد واقعی در محیط کار ندارد. 

موفقیت در دنیای واقعی به ندرت به لحظات ناگهانی الهام در یک خلأ اطلاعاتی وابسته است. موفقیت محصول همکاری، تحقیق، دسترسی به داده ها و توانایی ساختن بر روی ایده های دیگران است. معماهای فکری، هیچ کدام از این متغیرها را در نظر نمی گیرند. آنها تنها یک نوع خاص از هوش انتزاعی را می سنجند و اغلب به نفع کاندیداهایی تمام می شوند که صرفا با این نوع سوالات آشنایی بیشتری دارند. این یک فیلتر کارآمد برای یافتن استعداد نیست؛ این یک فیلتر عالی برای استخدام افرادی است که شبیه به خودتان فکر می کنند و این، دستورالعملی برای ساختن یک تیم همگن و غیرنوآور است.

مایکروسافت، یکی از شرکت هایی که زمانی از طرفداران پر و پا قرص این معماها بود، به طور کامل این رویکرد را کنار گذاشته است. این شرکت دریافت که هیچ همبستگی معناداری بین توانایی یک فرد در پاسخ دادن به این معماها و عملکرد شغلی آینده او وجود ندارد. امروزه، فرآیند مصاحبه در مایکروسافت بر روی سوالات رفتاری و موقعیتی متمرکز است. به جای یک معمای انتزاعی، از یک کاندیدای مدیریت محصول ممکن است پرسیده شود: «موقعیتی را توصیف کنید که در آن مجبور بودید یک ویژگی محبوب اما پرهزینه را از یک محصول حذف کنید. چگونه این تصمیم را گرفتید و چگونه آن را برای تیم و کاربران توجیه کردید؟». این نوع سوال، نه تنها مهارت های تحلیلی، بلکه هوش هیجانی، توانایی برقراری ارتباط و درک تجاری کاندیدا را نیز آشکار می سازد. این یک شبیه سازی از کار واقعی است، نه یک بازی فکری.

مطلب مرتبط: اشتباهات مدیران منابع انسانی هنگام استخدام

سفیران بی تفاوت: مصاحبه کننده های فاجعه

هیچ چیز به اندازه یک مصاحبه کننده بی تفاوت، غیرحرفه ای به برند کارفرمایی شما آسیب نمی زند. کاندیدایی که هفته ها برای آماده شدن وقت گذاشته است، با مصاحبه کننده ای روبه رو می شود که 10 دقیقه دیر می‎رسد، رزومه او را برای اولین بار در همان جلسه مرور می کند و سوالات کلیشه ای می پرسد که نشان دهنده عدم درک عمیق از نقش موردنظر است. این تجربه، یک پیام ویرانگر ارسال می کند: «شما برای ما مهم نیستید. وقت شما برای ما ارزشی ندارد». 

این پیام، فارغ از نتیجه مصاحبه، در ذهن کاندیدا حک می شود. او این تجربه را با دوستان و همکاران خود به اشتراک خواهد گذاشت و این داستان، مانند یک ویروس، اعتبار شما را در بازار استعدادها از بین خواهد برد. در جنگ برای جذب بهترین ها، هر مصاحبه کننده، یک سفیر برند است و یک سفیر بی تفاوت، از یک منتقد سرسخت، خطرناک تر است.

در نظر بگیرید که کاندیدایی برای یک نقش کلیدی در تیم طراحی تجربه کاربری اپل مصاحبه می کند. برند اپل بر پایه وسواس بر روی جزییات، سادگی و تجربه کاربری بی نقص بنا شده است. اگر مصاحبه کننده، که خود یک طراح ارشد در اپل است، فرآیندی آشفته، نامنظم و غیرمحترمانه را اجرا کند، یک تناقض بنیادین میان وعده برند و واقعیت آن ایجاد می شود. این کاندیدای بااستعداد ممکن است با خود فکر کند: «اگر این شرکت حتی نمی تواند یک تجربه مصاحبه یک ساعته را به درستی طراحی کند، چگونه می تواند محصولاتی با آن سطح از کیفیت خلق نماید؟». این عدم همخوانی، حتی جذاب ترین پیشنهادهای مالی را نیز تحت الشعاع قرار می دهد. اپل می داند که تجربه مصاحبه، بخشی جدایی ناپذیر از محصول نهایی است و برای آموزش مدیران خود در این زمینه، سرمایه گذاری سنگینی می کند.

مونولوگ ناخواسته: تبدیل جلسه به کنفرانس خبری

در سوی دیگر طیف بازجویی مدل فروش بیش از حد قرار دارد. در این سناریو، مصاحبه کننده که از از دست دادن کاندیدای خوب می ترسد، تمام زمان جلسه را به صحبت در مورد مزایای شگفت انگیز شرکت، فرهنگ کاری فوق العاده و فرصت های رشد بی پایان اختصاص می دهد. او آنقدر مشغول «فروختن» شرکت است که فراموش می کند خرید کند، یعنی واقعا بفهمد که آیا این کاندیدا برای نقش و فرهنگ شرکت مناسب است یا خیر. 

این رویکرد نه تنها اطلاعات کمی در مورد کاندیدا به دست می دهد، بلکه یک حس ناامیدی را نیز منتقل می کند. بدتر از آن، این کار یک تصویر غیرواقعی و بیش از حد خوش‎بینانه از شرکت ارائه می دهد. کاندیداهایی که با این روش جذب می شوند، اغلب پس از چند ماه، زمانی که با واقعیت های روزمره کار روبه رو می شوند، سرخورده شده و شرکت را ترک می کنند. یک مصاحبه خوب، یک پیش نمایش صادقانه است، نه یک تریلر سینمایی.

فرهنگ کاری در نتفلیکس که با شعار «آزادی و مسئولیت» شناخته می شود، یک مثال عالی از این اصل است. یک مصاحبه در نتفلیکس، به همان اندازه که در مورد توانایی های کاندیداست، در مورد تناسب او با این فرهنگ خاص نیز هست. یک مصاحبه کننده موثر در این شرکت، نه تنها در مورد مزایای استقلال کاری صحبت نمی کند، بلکه به همان اندازه، بر روی فشار و مسئولیت پذیری بالایی که همراه با این آزادی می آید نیز تاکید می ورزد. او ممکن است سوالاتی بپرسد مانند: «موقعیتی را توصیف کنید که در آن مجبور بودید بدون راهنمایی مستقیم مدیر خود، یک تصمیم بزرگ و پرریسک بگیرید». این کار کاندیداهایی را که تنها به دنبال آزادی بدون مسئولیت هستند، فیلتر می کند. هدف یافتن افرادی نیست که صرفا جذب ایده کار در نتفلیکس شده اند، بلکه یافتن کسانی است که واقعا در این محیط خاص، شکوفا خواهند شد.

سخن پایانی

بازنگری در فرآیند مصاحبه شغلی، یک تمرین در زمینه منابع انسانی نیست، بلکه یک ضرورت استراتژیک برای رهبران تجاری است. زمان آن فرا رسیده است که از خود بپرسیم: آیا فرآیند ما برای ارزیابی گذشته یک فرد طراحی شده یا برای کشف پتانسیل آینده او؟ آیا این یک آزمون استرس است یا یک گفت وگوی سازنده؟ آیا این فرآیند، بهترین چهره برند ما را به نمایش می گذارد یا ناخواسته آن را تخریب می کند؟ از شما دعوت می کنم تا به هر مصاحبه شغلی، به عنوان یک فرصت برای ساختن یک رابطه نگاه کنید، حتی اگر آن رابطه به استخدام منجر نشود. زیرا در دنیای کوچک استعدادهای برتر، هر کاندیدایی که با احترام و حرفه ای گری با او برخورد شود، به یک سفیر خاموش برای برند شما تبدیل خواهد شد و این، سرمایه گذاری ای است که بازده آن را در هیچ ترازنامه ای نمی توان محاسبه کرد.

منابع:

https://www.inc.com/joe-procopio/how-to-conduct-a-terrible-job-interview/91265996

https://hbr.org/2021/12/so-you-botched-a-job-interview-whats-next