بنگاه داری در سایه بحران

با پایان جنگ 12 روزه، اقتصاد ایران در وضعیتی قرار گرفته که می توان آن را نوعی تعلیق راهبردی و توقف در فرآیند تصمیم گیری نامید. شرایط به  گونه ای است که نه بازگشتی به وضعیت پیشین، دیده می شود و نه  گذار روشنی به دوره ای جدید، شکل گرفته است. فعالان اقتصادی، از سرمایه گذاران و تولیدکنندگان گرفته تا کارآفرینان و خانوارها، در حالتی از تردید و انتظار به سر می برند. بسیاری از پروژه های توسعه ای به حالت تعلیق درآمده اند، روند استخدام ها کند یا متوقف شده و تمایل به خرید و سرمایه گذاری شخصی، کاهش یافته است. بازار سرمایه نیز این تردید و بی تصمیمی را با کاهش حجم معاملات، رکود قیمت ها و رفتارهای احتیاط آمیز، نشان داده و روند نزولی نماگرهای بورسی و خروج پول حقیقی همچنان ادامه دارد. این فضای تعلیق، تردید و بی تصمیمی را چگونه می توان تحلیل و تفسیر کرد؟ تاب آوری بنگاه ها در شرایط بحران چگونه افزایش می یابد؟ جنگ ۱۲ روزه ایران و اسرائیل، چه رهاورد و تجربیاتی برای کسب وکارها داشت؟

در پنل تخصصی «بنگاه داری زیر سایه بحران» در هفتمین نمایشگاه و کنفرانس بین المللی صنعت پخش ایران، صاحبنظران اقتصادی با بررسی تجربه جنگ روسیه و اوکراین، درس های جنگ ۱۲ روزه را بررسی کردند. «حسین عبده تبریزی» از توقف پروژه های توسعه ای، کاهش تمایل به سرمایه گذاری، رکود بازار سرمایه، رفتارهای اقتصادی محتاطانه و نبود افق روشن سیاسی-اقتصادی به عنوان ویژگی های تعلیق پس از جنگ ۱۲ روزه، نام برد و گفت که «نتیجه این وضعیت، فضایی از تردید راهبردی است که همه در انتظار نشانه ای برای حرکتند.» او در صحبت هایش، مکانیزم های لازم برای تاب آوری بنگاه ها در شرایط تعلیق اقتصادی را برشمرد و در ادامه این پنل تخصصی نیز درس های جنگ اوکراین برای کسب وکارهای ایرانی، بررسی و آسیب شناسی شد.

درس های جنگ برای کسب وکارهای ایرانی

«حسین عبده تبریزی» در پنل تخصصی «بنگاه داری زیر سایه بحران» به بحران گردش پول و تقاضا در روزهای جنگ، اشاره کرد و گفت: «در دوره جنگ، خانوارها فقط مایحتاج اولیه خریدند، خودپردازها و سیستم بانکی دچار اختلال شد و دسترسی به وجه نقد کاهش یافت. اقدام فوری در این شرایط، توزیع چک پول و افزایش برداشت و کارت به کارت است. مشکل دیگر در شرایط جنگ، اختلال در زنجیره توزیع بود که براساس آن، تعطیلی مغازه ها و خروج فروشندگان، توقف تولید در نانوایی ها، مرغداری ها و سوپرمارکت ها و اختلال در حمل و نقل به دلیل نبود سوخت را شاهد بودیم.»

این اقتصاددان، راه حل موقت برای عبور از این شرایط را الزام به ادامه فعالیت واحدهای ضروری دانست و به دولتمردان و سیاستگذاران، توصیه کرد: «راه حل موقت برای عبور از این شرایط، الزام به ادامه فعالیت واحدهای ضروری است. در شرایط ناپایداری اقتصادی در درجه اول، حفظ ثبات مقرراتی در حوزه توزیع و لجستیک، اعطای مشوق های مالیاتی به شرکت های تاب آور، تضمین امنیت راه ها و مراکز توزیع و ایجاد نهاد تنظیم گر مستقل برای حمایت از صنعت پخش، راهکارهایی است که باید در دستور کار قرار گیرد. موضوع دیگر، اجرای سریع اعتبارات اضطراری است و حذف بوروکراسی و مراحل پیچیده و تخصیص فوری براساس نیاز واقعی بنگاه ها می تواند شرایط برای تاب آوری را افزایش دهد.»

او سپس به ضرورت حمایت فوری از خانوارهای بدون درآمد، اشاره کرد و گفت: «در شرایط جنگی، بخشی از خانوارها درآمد خود را از دست دادند و پرداخت مستقیم یارانه بدون ثبت نام و استفاده از داده های یارانه ای و کارت ملی برای پرداخت مستقیم از جمله راهکارهای پیشنهادی به سیاستگذار است. بنگاه های کوچک و متوسط، بیشترین آسیب پذیری را در دوره جنگ داشتند و ناتوانی در پرداخت حقوق، اجاره و خرید مواد اولیه و خطر تعطیلی گسترده از جمله مشکلات بنگاه های کوچک و متوسط بود. در مجموع، کاهش سرمایه گذاری، رکود تقاضا، تعلیق تصمیم گیری اقتصادی، آسیب پذیری زنجیره تأمین، شوک روانی به بازار و افزایش نااطمینانی در رفتار مصرف کننده از جمله تبعات جنگ ۱۲ روزه بود.»

دومینوی ورشکستگی در شرایط ناپایداری

وی بر ضرورت جایگزینی منابع در بنگاه های بزرگ، تأکید کرد و گفت: «وجود پشتیبانی برای منابع حیاتی، جانشین پروری برای نیروهای کلیدی و سایت های جایگزین برای تولید و داده، از جمله اقداماتی است که باید در دستور کار بنگاه های بزرگ قرار گیرد. نکته دیگر، تأکید بر توزیع شدگی و چندلایه سازی سیستم ها است. بر این اساس، توزیع جغرافیایی نیروگاه ها، انبارها و مراکز داده از یکسو و ایجاد سیستم های حفاظتی چندلایه از سوی دیگر باید مورد توجه قرار گیرد. در عین حال، تنوع تأمین کننده و زیرساخت های ارتباطی، از دیگر مواردی است که باید در دستور کار قرار گیرد.»

«عبده تبریزی» در جمع بندی سخنانش و اقداماتی که در حوزه مالی از بنگاه ها می تواند صورت گیرد، استفاده از وام های اضطراری و تسهیلات دولت، تعویق مالیات و حق بیمه برای کاهش فشار نقدینگی را از جمله حمایت های مالی دانست و در عین حال بر نقش حیاتی تیم مالی در مدیریت جریان نقدینگی در شرایط جنگی، تأکید کرد. این اقتصاددان نسبت به ورشکستگی دومینووار صنایع مختلف در شرایط ناپایداری، هشدار داد و گفت: «برای کاهش این تهدید، شرکت ها باید سبد سرمایه گذاری متنوع و ذخایر نقدی کافی ایجاد کنند؛ در این میان، در صورت سقوط بازار، هیأت مدیره می تواند با بازخرید سهام و اطلاع رسانی شفاف، بازار را آرام و ارزش برند را حفظ کند.» به گفته «عبده تبریزی»، «صنعت پخش با گردش مالی سالانه چند صد هزار میلیارد تومانی، اشتغال مستقیم و غیرمستقیم وسیع، واسط بین تولید و مصرف و همچنین وابستگی بالا به لجستیک و زیرساخت های شهری و بین شهری، در معرض تهدیدهای زیادی قرار دارد. بر همین اساس، صاحبان بنگاه ها و فعالان صنعت پخش باید این نکته را مدنظر داشته باشند که تاب آوری، یک انتخاب است و نه یک واکنش. به عبارت دیگر، سرمایه گذاری در تاب آوری نه تنها هزینه نیست، بلکه نوعی بیمه است. همچنین هماهنگی بیشتر بین بازیگران زنجیره پخش، یک نیاز اساسی است و به نظر می رسد زمان بازنگری در مدل های کسب وکار صنعت پخش فرا رسیده است.»

ابعاد کلیدی و چهارگانه مدیریت بحران

در ادامه این پنل تخصصی، اینر بحث مطرح شد که چگونه با وجود سه سال جنگ و از بین رفتن حدود یک سوم کیک اقتصاد اوکراین، بنگاه های اقتصادی این کشور با بحران جنگ مواجه نشدند؟ استراتژی بقا و توسعه در عصر نااطمینانی چیست؟ اولویت های سازمان در شرایط جنگی چه باید باشد؟ نقش دولت در افزایش تاب آوری، تسریع بازیابی و مشوق های سرمایه گذاری چیست؟ بنگاه های کوچک، متوسط و بزرگ چگونه با بحران جنگ مواجهه می شوند؟ اینها سؤالاتی است که با بررسی اطلاعات مالی ۲۴۰ هزار بنگاه اقتصادی، نظرسنجی از حدود هزار کسب وکار، داده های فروش برخط بیش از 2 هزار شرکت تجاری و گفت وگو با بیش از ۲۰ مدیرعامل در اوکراین از منابع معتبری مانند بانک جهانی، سازمان ملل، موسسه مک کینزی، دیلویت و چهار مؤسسه خصوصی استخراج شده است.

«بهزاد بهمن نژاد»، معاون واحد مطالعات اقتصادی آکادمی به پژوهش مک کینزی درباره جنگ اوکراین، اشاره کرد و گفت: «براساس پژوهش مک کینزی، کاهش تقاضا برای کالاها و خدمات، آسیب فیزیکی به تأسیسات و اختلال زنجیره های تأمین، مهمترین چالش بیزینس های اوکراینی بوده است. در همین حال، مطالعات سازمان ملل نشان می دهد که سرمایه انسانی، نیاز اصلی ۸۳ درصد پاسخ دهندگان برای بازیابی شرکت شان است.»

او با طرح این سوال که استراتژی ها و راهکارهای حفظ بیزینس در شرایط جنگی چیست، به توصیه های «دیلویت» برای افزایش تاب آوری، اشاره کرد و افزود: «مدیریت بحران، چیزی فراتر از مدیریت مسئله در زمان بحران است. مدیریت بحران شامل سه مرحله پیش از بحران، حین بحران و پس از بحران است. در واقع، چهار بعد کلیدی در مدیریت بحران را باید مدنظر داشت که شامل آمادگی، واکنش، بازیابی و تاب آوری است. همچنین توسعه مدل کسب و کار قوی و انعطاف پذیر، سرمایه گذاری در فناوری زیرساخت ها، تقویت تاب آوری زنجیره تأمین، ایجاد روابط قوی با جوامع محلی و ذی نفعان، اهمیت بیمه و مدیریت ریسک، توسعه فرهنگ تاب آوری و بهره گیری از داده و تحلیل ها در تصمیم گیری، منجر به تاب آوری کسب وکارها خواهد شد.»

از تصمیم گیری چابک تا متنوع سازی اقتصاد

«بهمن نژاد» در پایان صحبت هایش، مؤثرترین استراتژی در آغاز جنگ براساس مطالعه مک کینزی را تصمیم گیری چابک دانست و با اشاره به نتایج نظرسنجی از کسب وکارهای اوکراینی، گفت: «یکی از سؤالاتی که در نظرسنجی موسسه مک کینزی از صاحبان بنگاه ها پرسیده شد، این بود که مهمترین تغییری که در کسب وکار خود خواهند داد، چیست؟ ارزیابی ها نشان می دهد که ۴۶ درصد مدیران اوکراینی، افزایش سرمایه گذاری در متنوع سازی را مهمترین اقدام کسب وکار خود اعلام کرده اند.» 

همچنین در بخش پایانی این نشست، «علی میرزاخانی» به اقدامات دولت برای حمایت از بنگاه ها، اشاره کرد و گفت: «مقررات زدایی، کاهش مالیات، اعطای وام های بدون بهره، توانمندسازی کارکنان، جایزه کارآفرینان و حمایت دولتی از تولید، از جمله اقدامات دولت اوکراین برای تاب آوری کسب وکارها بوده است.» این فعال رسانه ای بر رابطه مستقیم تاب آوری بنگاه ها با حمایت دولتی، تأکید کرد و گفت: «بنگاه های بزرگ و متوسط مطابق تحقیق بانک جهانی، شانس بیشتری در دریافت حمایت دولتی داشته اند.»

ارتباط با نویسنده: [email protected]