1000 کلمه از پیتر دراکر (بخش چهارم) / کسب و کار می تواند و باید از راه شرافتمندانه توسعه یابد

رستم جی و ساپر در کتاب اندیشه های بزرگ در مدیریت می نویسند پیتر دراکر (2005-1909) بی تردید بانفوذ ترین متفکر معاصر در رشته مدیریت است.

او هنر نوشتن درباره مدیریت را به کمال رساند. نوشته هایش آمیخته ای بی همتا از خرد، توانایی، نظم، دانش و بالاتر از همه بینشی نافذ و عقل سلیم را  به دست می دهد.

او معتقد است که کسب و کار می تواند و باید از راه شرافتمندانه توسعه یابد.

آنچه یک سازمان می فروشد در واقع دانش است. دانش از نظر موضوع کاربرد اطلاعات فنون و مفاهیم در انجام کارهای عملی است. از این نظر اطلاعاتی که کاربرد ندارد دانش محسوب نمی شود پس هر اطلاعاتی که در عمل مفید باشد دانش است. دانش یک کالای فاسدشدنی است. دانشمند ترین آدم ها اگر درستکار نباشند به جامعه و در نهایت به خودشان لطمه بسیار وارد می سازند.

درآثار دراکر نمودار و منحنی و جدول وجود ندارد و هیچ نشانه ای از پیچیدگی های بی مورد به چشم نمی خورد. او می داند که دقتی که در مدیریت عملاً می توان به دست آورد، محدود است. نشان دادن مجموعه مفصلی از آمار و نمودارها و منحنی ها ممکن است چیزی جز ظاهر سازی فریبنده نباشد.

آلبرت انیشتین، چیزی بیشتر از یک تخته سیاه به کار نمی برد. فراوانی آمار و ارقام نیست که یک اثر را به صورت اثری بزرگ در می آورد، بلکه اصالت تحلیل و تفسیر است که اهمیت نویسنده را نشان می دهد.

دراکر به روش های مقداری اهمیت زیادی نمی دهد. او به محدودیت های روش های مقداری کاملاً آگاه است. وقتی از او می پرسند که چه آزمون هایی را برای این پرسش به کار بردید پاسخ می دهد آزمون ها قدر و قیمتی ندارند، بنابراین من همه آنها را به کار می برم (و دور می اندازم).

مدیریت، یک رشته علمی انسانی است. این رشته نیازمند منطق کیفی است. به عنوان مثال مدیر باید بتواند درک کند که زیردستان واقعاً تا چه اندازه علاقه مند به نوآوری هستند و مدیر باید تغییرات کیفی در نگرش ها، ارزش ها و روحیه سازمانی را ارزیابی کند. تمام اینها مستلزم استفاده از قوه تشخیص انسانی است.

به عقیده دراکر پیش بینی آینده غیر ممکن است.

مدیران خردمند در برنامه ریزی درازمدت به پرسش هایی از این دست پاسخ می گوید:

- کدام یک از فعالیت های کنونی خود را باید رها کنیم؟

- کدام یک را باید کاهش دهیم؟

- کدام یک را باید تقویت کرده و به آن منابع جدید اختصاص دهیم؟

تنها اموری که به خودی خود در یک سازمان رشد می کند، بی نظمی، تقلب و سوء عملکرد است.

اگر مرتبه نخست موفق نشدید بنشینید و بپرسید که چه درسی آموخته اید، رویکرد خود را بهبود بخشیده و دوباره تلاش کنید شاید مرتبه سوم هم لازم باشد و بعد سراغ کار دیگری بروید.

من هیچ امتیازی در اینکه آدمی ثروتمند ترین مرد گورستان باشد نمی بینم. آنها را از میوه های شان خواهید شناخت.

هر طرح جدید یک نوزاد است و نوزادان به پرستاران مهربان نیاز دارند. فعالیت نو خواسته را به دست پرستاران آن بسپارید و نوزادان را از بزرگسالان جدا کنید. روح یک سازمان از بالا شکل می گیرد.

صاحبان دانش مالک ابزار تولید هستند. دانش در حد فاصل گوش های آنان در رفت و آمد است و این سرمایه ای کاملا قابل جابه جایی و بسیار هنگفت به شمار می آید. قاعده ای که بیش از آنکه دانشوران به سازمان نیازمند باشند، سازمان به آنها وابسته است.

یک ضرب المثل قدیمی می گوید: فلسفه، ملکه همه دانش ها است، اما برای برداشتن یک سنگ کلیه شما نیاز به یک اورولوژیست دارید تا یک فیلسوف.

بیشتر مبتکران موفق در زندگی عادی شخصیت های بی رنگی هستند. آنها ریسک محور نیستند بلکه فرصت محور هستند.

آنچه می دانیم این است که همه افراد موفق یک چیز و تنها یک چیز مشترک دارند؛ آنها ریسک پذیر نیستند. آنها سعی می کنند ریسکی را که باید مرتکب شوند تعریف کنند و تا حد ممکن خطرات آن را به حداقل برسانند.

با گذشت هر چند سال تحول شگرفی رخ می دهد و از یک گسل عبور می کنیم. 50 سال بعد دنیای دیگری وجود دارد. افرادی که پس از این تحول متولد شده اند دنیایی که اجدادشان در آن زندگی کرده اند و پدران و مادران شان در آن متولد شده اند را حتی نمی توانند تصور کنند.

دو سخن هست که در مجموع اوج یک سازمان را تعریف می کند؛ یکی از این دو سخن بر سنگ قبر اندرو کارنگی نقش بسته است؛ در اینجا مردی آرمیده است که می دانست چگونه افراد بهتر از خود را در خدمت خود قرار دهد.

دیگری شعار یافتن شغل برای کسانی که معلولیت جسمانی دارند؛ آنچه مهم است توانایی هاست نه ناتوانی ها.

آیا شما سمفونی خود را ساخته اید؟

کارفرمای شما چطور؟

آیا تاکنون تمرین با نوازندگان خود را آغاز کرده اید؟

آیا نوای دوم را می شنوید؟

آیا برای حضور در تالار شهر آماده اید؟

نه مطالعات و تحقیقات پیچیده بازار و نه شبیه سازی های رایانه ای هیچ یک جایگزین خوبی برای آزمون واقعیت بازار نیست.

وظیفه یک مدیر، آفریدن و دیدن یک کل واقعی است که بزرگ تر از مجموعه اجزای آن است.

یک شرکت باید میان اندازه اشتباه در رشد و نوع درست آن و میان عضله، چربی و سرطان تمایز قائل شود.

قواعد کار ساده هستند. هر رشدی که در دوره زمانی کوتاه مدت به افزایش عمومی در بهره وری و تولید کلی منابع شرکت منجر شود یک رشد سالم است. چنین رشدی را باید تغذیه و حمایت کرد، اما رشدی که فقط به افزایش حجم منتهی می شود و طی دوره زمانی کوتاه قابل قبول، تولید و بهره وری کلی را بالا نمی برد فقط چاق شدن است.

هر افزایش حجمی که به بهره وری کلی منتهی نشود باید زدوده شود. نهایت آنکه افزایشی در حجم که نتیجه آن کاهش بهره وری باشد باید با یک جراحی اساسی حذف شود.

ژاپنی ها مشاورانی دارند که گاهی حتی در 80سالگی به طور مؤثر و کارآمد انجام وظیفه می کنند.

جامعه قبل از هر چیزمجموعه ای از افراد و سرگذشت زندکی آنهاست و ترمیم و شناخت آن از تکرار خطا جلوگیری می کند. باید سیستم پاداش ساده بر سیستم های پیچیده ترجیح داده شود.

مرتبه بعد که همکاران تان را دیدید که روی میز خود را از آنچه اخبار دیروز محسوب می شود انباشته اند، به طریقی به آنها بگویید که باید بیدار شوند و بوی قهوه را استشمام کنند.

هیچ سازمانی نمی تواند بهتر از افرادی که در اختیار دارد عمل کند.

افراد را برای آنچه نمی توانند انجام دهند استخدام نکنید، بلکه برای آنچه می توانند انجام دهند استخدام کنید.

نقاط قوت هر فردی را که استخدام می کنید دریابید.

مبتکرین موفق بازار قیمت محصولات شان را براساس آنچه مشتری می پردازد تعیین می کنند. اغلب موفق ترین راه برای تغییر ویژگی های اقتصادی یک کالا یا خدمت تغییر در قیمت گذاری است.

اگر مدیری تدبیر کافی برای صد روز آینده نیندیشد صد سال بعدی وجود نخواهد داشت.

نخستین نشانه سقوط یک صنعت، فقدان داوطلبی افراد توانا است.

این سخن قویمی هنوز هم توصیه درستی به نظر می رسد. یک فعالیت تجاری هر چه از تنوع کمتری برخوردار باشد بهتر قابل مدیریت کردن است. سادگی در خدمت شفافیت قراردارد.

برای رسیدن به کدام نتایج حقوق می گیرید؟

سه وظیفه را بنویسید که برای خلاق بودن باید آنها را حذف کنید.

قطعیات امروز همیشه به یاوه های فردا تبدیل می شوند.

بازاردان