دام سال دوم: سخت ترین آزمون یک رهبر تجاری!

رسیدن به جایگاه مدیرعاملی حسی شبیه به فتح یک قله بلند را دارد. پس از سال ها تلاش سخت، رقابت نفسگیر و اثبات شایستگی فرد در نهایت بر بلندای سازمان می ایستد. سال اول یک دوره هیجان انگیز، پر از آدرنالین و سرشار از حسن نیت عمومی است. این ماه عسل رهبری است؛ دوره ای که در آن، مدیرعامل جدید در حال یادگیری، برقراری ارتباط و ارائه یک چشم انداز الهام بخش برای آینده است. همه چیز تازه، ممکن و سرشار از امید به نظر می رسد. اما درست پس از عبور از این قله اولیه، رهبر تجاری وارد دره ای عمیق، مه آلود و به طرز شگفت آوری خطرناک می شود: دره سال دوم.

این پدیده یکی از کمتر درک شده ترین اما رایج ترین الگوها در سفر یک رهبر است. سال دوم دوره ای است که در آن وعده ها باید جای خود را به نتایج ملموس بدهند، باد موافق حسن نیت اولیه جای خود را به باد مخالف انتظارات فزاینده می دهد و پیچیدگی های واقعی و اغلب تلخ سازمان با تمام وجود خود را آشکار می سازند. 

این مرحله ای است که در آن، دیگر نمی توان با تکیه بر اعتبار گذشته یا جذابیت شخصی پیش رفت. این آزمون واقعی استقامت، تاب آوری و توانایی یک رهبر برای تبدیل کردن یک استراتژی زیبا بر روی کاغذ، به یک واقعیت زنده و پویا در میدان نبرد کسب و کار است. 

بسیاری از رهبرانی که سال اول را با موفقیت پشت سر می گذارند در این دره خطرناک سقوط کرده یا برای همیشه در آن گرفتار می شوند. درک دینامیک های منحصر به فرد این دوره، برای هر رهبری که می خواهد از یک ستاره کوتاه مدت به یک معمار ماندگار تبدیل شود، حیاتی است.

تبخیر سرمایه سال اول: از قهرمان نجات بخش تا مدیر مسئول

در سال اول مدیرعامل جدید اغلب به عنوان یک عامل تغییر دیده می شود؛ فردی که آمده است تا مشکلات گذشته را حل کند و سازمان را به سوی آینده ای روشن هدایت نماید. این جایگاه به او یک سرمایه سیاسی قابل توجه می بخشد اما با ورود به سال دوم این روایت تغییر می کند. او دیگر نماد آینده نیست، بلکه مسئول زمان حال است. 

هر مشکلی که در سازمان وجود دارد (خواه یک فرآیند ناکارآمد قدیمی باشد یا یک بحران جدید) اکنون «مشکل او» تلقی می شود. کارکنان، سرمایه گذاران و هیأت مدیره، دیگر به دنبال شنیدن وعده ها نیستند؛ آنها به دنبال دیدن پیشرفت در معیارهای کلیدی عملکرد هستند. این، یعنی حرکت از ساختن داستان به «ساختن نتایج».

در این مرحله مدیرعامل باید بتواند آن چشم انداز بزرگ و الهام بخش سال اول را به پیروزی های کوچک و ملموس ترجمه کند تا به سازمان نشان دهد که کشتی واقعا در حال حرکت در مسیر درست است. این دقیقا همان کاری بود که لو گِرستنر در شرکت IBM انجام داد. 

سال اول او صرف خاموش کردن آتش سوزی ها و ترسیم یک چشم انداز جدید برای این غول در حال غرق شدن شد اما در سال دوم، او تمام تمرکز خود را بر روی ایجاد تغییرات ساختاری عمیق و کسب پیروزی های مشخص در بازارهای کلیدی گذاشت تا به دنیا ثابت کند که این چرخش، یک سخنرانی زیبا نیست، بلکه یک واقعیت تجاری است. این توانایی در مهندسی مومنتوم، حیاتی ترین مهارت برای عبور از بیابان انتظارات در سال دوم است.

مطلب مرتبط: آزمون مهارت های مدیریت

ظهور هیولاهای پنهان: وقتی ماه عسل با واقعیت روبه رو می شود

در طول سال اول بسیاری از رهبران یک دید کلی و عمدتا خوش بینانه از سازمان به دست می آورند. تیم های مختلف بهترین چهره خود را به نمایش می گذارند و مشکلات عمیق اغلب در زیر لایه ای از ادب و خوش آمدگویی پنهان می مانند. اما سال دوم زمانی است که هیولاهای پنهان از سایه ها بیرون می خزند. 

اینها مشکلات ریشه دار و پیچیده ای هستند که با یک راه حل ساده قابل حل نیستند: از سیاست های داخلی و جنگ های قدرت میان دپارتمان ها گرفته تا مشکلات فرهنگی عمیق و محدودیت های فناورانه ای که در نگاه اول مشخص نبودند. مدیرعامل در این مرحله درمی یابد که ماشینی که به ارث برده، بسیار پیچیده تر و گاهی معیوب تر از آن چیزی است که در ابتدا تصور می کرده است.

یک رهبر بزرگ در مواجهه با این هیولاها، ناامید یا خشمگین نمی شود. او این مرحله را به عنوان فرصتی برای یک تشخیص عمیق و واقعی می بیند. او می داند که برای درمان یک بیماری، ابتدا باید آن را به درستی شناخت. این ممکن است نیازمند گرفتن تصمیم های سخت و حتی نامحبوب باشد؛ مانند بازسازی یک تیم مدیریتی که در ظاهر خوب عمل می کرد اما در عمل مانع همکاری بود یا متوقف کردن یک پروژه محبوب که از نظر استراتژیک دیگر معنایی نداشت. 

این همان شجاعتی بود که آلن مولالی پس از به دست گرفتن سکان هدایت شرکت فورد از خود نشان داد. سال دوم او صرف مواجهه بی رحمانه با فرهنگ سیلو-محور و ناکارآمدی های عمیق این شرکت شد؛ تصمیماتی که در کوتاه مدت دردناک، اما برای بقای بلندمدت شرکت حیاتی بودند.

خستگی مفرط قهرمان: مبارزه با دشمنی به نام انزوای رهبری

سال اول یک ماراتن پر از آدرنالین است، اما سال دوم زمانی است که خستگی فیزیکی و روانی ناشی از آن ماراتن، با تمام وجود خود را نشان می دهد. انرژی اولیه تحلیل رفته و رهبر با این واقعیت روبه رو می شود که این جایگاه، نه یک دوی سرعت، بلکه یک مسابقه استقامت بی پایان است. 

علاوه بر این، انزوای رهبری در این مرحله به اوج خود می رسد. مدیرعامل در بالای هرم سازمانی، در یک جایگاه منحصر به فرد و عمیقا تنها قرار دارد. دیگر هیچ همکار واقعی برای در میان گذاشتن عمیق ترین ترس ها و تردیدها وجود ندارد. این انزوا، می تواند به یک عامل فرساینده برای سلامت روانی و کیفیت تصمیم گیری تبدیل شود.

باهوش ترین رهبران برای مبارزه با این فرسودگی و انزوا به صورت آگاهانه برای خود یک سیستم پشتیبانی می سازند. این سیستم می تواند شامل یک گروه کوچک از مدیران عامل دیگر (خارج از شرکت) باشد که می توانند به عنوان یک هیأت مشورتی غیررسمی عمل کنند. این می تواند شامل یک مربی اجرایی باتجربه باشد که به عنوان یک آینه صادق و یک گوش شنوا عمل می کند. این همچنین نیازمند انضباط شخصی در اختصاص دادن زمان به خانواده، ورزش و فعالیت هایی است که باتری روانی رهبر را دوباره شارژ می کنند. رهبرانی مانند ساتیا نادلا در مایکروسافت، به طور مداوم در مورد اهمیت همدلی (ابتدا با خود و سپس با دیگران) صحبت می کنند. آنها می دانند که یک رهبر فرسوده نمی تواند یک سازمان پرانرژی را هدایت کند.

از یادگیری تا فراموش کردن: خطر موفقیت های اولیه

در نهایت، یکی از ظریف ترین دام های سال دوم از موفقیت های سال اول زاده می شود. استراتژی ها و سبک رهبری که در سال اول (یک دوره بحران یا تغییر) به خوبی جواب داده اند، ممکن است برای چالش های سال دوم (یک دوره ساخت و ساز و اجرای پایدار) کاملا نامناسب باشند. 

مطلب مرتبط: توسعه مهارت های رهبری

به عنوان مثال، یک رهبر که در سال اول با یک رویکرد فرماندهی و کنترل قاطعانه، یک شرکت را از بحران نجات داده، ممکن است در سال دوم، با همان رویکرد، خلاقیت و حس مالکیت را در تیم خود از بین ببرد.

اینجاست که توانایی یادگیری زدایی (Unlearning) به یک مهارت حیاتی تبدیل می شود. یک رهبر بزرگ، به طور مداوم خود را با شرایط جدید تطبیق می دهد. او از خود می پرسد: «کدام یک از رفتارهایی که در گذشته به موفقیت من کمک کرده، امروز ممکن است به بزرگ ترین مانع من تبدیل شده باشد؟». 

این سطح از خودآگاهی، به او اجازه می دهد تا از زندانی شدن در فرمول های موفق گذشته خودداری کند و سبک رهبری خود را متناسب با نیازهای در حال تکامل سازمان، تکامل دهد. این، تفاوت میان رهبرانی است که تنها یک ترفند بلدند و رهبرانی که می توانند خود را برای هر فصلی از سفر سازمان، از نو بسازند.

در پایان، عبور موفقیت آمیز از دره سال دوم، کمتر به هوش یا کاریزمای یک رهبر و بیشتر به تاب آوری، فروتنی و خودآگاهی او بستگی دارد. 

این یک آزمون است که به رهبر یادآوری می کند که فتح قله، پایان سفر نیست؛ بلکه تنها آغاز یک کوهنوردی بسیار طولانی تر و پیچیده تر است. رهبرانی که از این دره، قوی تر و خردمندتر بیرون می آیند، آنهایی هستند که می پذیرند رهبری، یک مقصد نیست، بلکه یک فرآیند بی پایان از یادگیری، تطبیق و مهم تر از همه، خدمتگزاری است.

منابع:

https://hbr.org

https://www.spencerstuart.com