مدیریت و رهبری تجاری در بازارهای مه آلود

مدل کلاسیک رهبری بر یک فرض بنیادین استوار است: رهبر فردی است که نقشه را در دست دارد. او چشم انداز واضحی از آینده ارائه می دهد و وظیفه تیم دنبال کردن مسیر مشخص شده برای رسیدن به آن مقصد است. این مدل برای دهه ها در دنیایی باثبات و قابل پیش بینی، کارآمد بود. اما امروز آن نقشه سوخته است. تلاطم های ژئوپلیتیک، انقلاب های فناورانه ناگهانی و تغییرات غیرقابل پیش بینی در رفتار مصرف کننده آینده را در هاله ای از یک مه غلیظ و دائمی فرو برده اند. تلاش برای پیش بینی دقیق پنج سال آینده، دیگر یک تمرین استراتژیک نیست؛ بیشتر شبیه به یک فعالیت ستاره بینی است.

این وضعیت یک بحران وجودی برای رهبران امروزی خلق کرده است. وقتی نمی توان آینده را دید، چگونه می توان دیگران را برای حرکت به سوی آن هدایت کرد؟ این پرسش، نیازمند یک بازتعریف کامل و شجاعانه از مفهوم رهبری تجاری است. نقش رهبر دیگر پیشگویی نیست که پاسخ تمام سوالات را بداند. در عصر مه آود کنونی نقش رهبر تجاری تبدیل به معمار سیستم های تاب آور می شود؛ فردی که نه یک مسیر ثابت،که یک قابلیت حرکتی پیشرفته برای سازمانش طراحی می کند. 

این یک گذار از تمرکز بر مقصد به تمرکز بر ظرفیت است. شرکت های پیشرو مانند گوگل و آمازون دیگر به دنبال ساختن یک محصول بی نقص برای یک آینده مشخص نیستند؛ آنها در حال ساختن سازمان هایی هستند که می توانند در هر آینده غیرمنتظره ای، خود را از نو خلق کنند.

اتکا بر اصول نه پیش بینی ها

در یک مه غلیظ یک نقشه دقیق که جزییات مسیر را نشان می دهد، بی فایده است، اما یک قطب نما که جهت شمال را به طور مداوم نشان می دهد، حیاتی ترین ابزار برای بقا و حرکت است. در دنیای کسب و کار امروز ارزش های بنیادین و ماموریت یک سازمان، همان قطب نمای استراتژیک هستند. 

وقتی آینده نامشخص است تنها ثابتی که می توان به آن تکیه کرد، اصول اساسی سازمان است. رهبران آینده، زمان خود را کمتر صرف تدوین طرح های پنج ساله دقیق و بیشتر صرف نهادینه کردن یک درک عمیق و مشترک از «چرا»ی وجودی سازمان شان می کنند.

تصمیمات دیگر براساس اینکه «آیا این حرکت ما را به مقصد پیش بینی شده نزدیک تر می کند؟» گرفته نمی شوند، بلکه براساس این سوال گرفته می شوند: «آیا این تصمیم، با اصول ما همخوانی دارد؟». این رویکرد، به تیم ها استقلال عمل بیشتری می دهد تا در مواجهه با شرایط غیرمنتظره، بدون نیاز به دریافت دستور از بالا، تصمیمات درستی بگیرند. 

شرکت پوشاک پاتاگونیا نمونه ای درخشان از این مدل است. تعهد عمیق این شرکت به حفاظت از محیط زیست، به عنوان یک قطب نما عمل می کند. در هر شرایط نامشخص بازاری، هر کارمند پاتاگونیا می داند که هر تصمیمی، از انتخاب مواد اولیه تا طراحی کمپین های بازاریابی، باید در راستای این اصل بنیادین باشد. رهبر در این مدل، حافظ قطب نما است، نه نگهبان نقشه.

معماری چابکی

در یک محیط باثبات، هدف از طراحی سازمانی، رسیدن به حداکثر کارایی (Efficiency) است؛ یعنی ساختن یک ماشین بی نقص که یک کار مشخص را به بهترین شکل ممکن تکرار کند، اما در یک محیط پر از عدم قطعیت، کارایی به تنهایی می تواند به یک تله مرگبار تبدیل شود. یک ماشین بی نقص، انعطاف پذیر نیست و در برابر تغییر، شکننده است. 

رهبران آینده به جای مهندسی کارایی بر معماری چابکی (Agility) تمرکز می کنند. هدف ساختن یک ارگانیسم زنده است، نه یک ماشین مکانیکی؛ ارگانیسمی که می تواند خود را با محیط جدید تطبیق دهد، از چالش ها یاد بگیرد و حتی ساختار خود را در صورت لزوم، تغییر دهد.

این معماری در عمل به شکل تیم های کوچک چند تخصصی و خودمختار ظاهر می شود که قدرت تصمیم گیری سریع را دارند. به جای ساختارهای سلسله مراتبی و کند، سازمان هایی مانند اسپاتیفای مدل تیم های مستقل (Squads) را ابداع کرده اند که مانند استارت آپ های کوچکی در دل یک شرکت بزرگ عمل می کنند. 

این تیم ها به جای اجرای یک نقشه جامع از بالا به پایین، در چرخه های کوتاه و سریع، ایده های خود را آزمایش می کنند و مستقیما از بازخورد بازار یاد می گیرند. رهبر در این ساختار، نه یک فرمانده، که یک توانمندساز است. وظیفه او، حذف موانع، فراهم کردن منابع و ایجاد محیطی است که در آن، تیم ها بتوانند با حداکثر سرعت و حداقل اصطکاک، حرکت کنند. این همان فلسفه ای است که به آمازون اجازه داد تا از یک کتاب فروشی آنلاین، به یک غول همه جانبه در حوزه هایی از رایانش ابری تا سرگرمی تبدیل شود.

مطلب مرتبط: تفاوت بین رهبری تجاری و مدیریت چیست؟

قدرت شفافیت رادیکال

در مدل رهبری سنتی از رهبر انتظار می رفت که همیشه پاسخ ها را بداند و با اعتماد به نفسی تزلزل ناپذیر، تیم را هدایت کند. هرگونه ابراز تردید، به عنوان یک ضعف تلقی می شد. در عصر مه، این رویکرد نه تنها ناکارآمد، که خطرناک است. وانمود کردن به داشتن نقشه ای که وجود ندارد، سریع ترین راه برای از دست دادن اعتماد تیم است. رهبران آینده، شجاعت آن را دارند که سه جمله قدرتمند را به زبان بیاورند: «من نمی دانم»، «من اشتباه کردم» و «من به کمک شما نیاز دارم».

این «شفافیت رادیکال»، یک فرهنگ ایمنی روانی را ایجاد می کند که در آن، اعضای تیم جرأت می کنند تا ایده های جسورانه مطرح کنند، مفروضات را به چالش بکشند و مهمتر از همه، بدون ترس از قضاوت، ریسک های هوشمندانه انجام دهند. وقتی رهبر، خود، آسیب پذیری و فروتنی فکری را مدل سازی می کند، این پیام را به کل سازمان ارسال می کند که ما در این سفر اکتشافی، با هم هستیم. تحول فرهنگی مایکروسافت تحت رهبری ساتیا نادلا، نمونه ای کامل از این تغییر است. او فرهنگ «همه چیزدان» را به فرهنگ «یادگیرنده» تبدیل کرد و با همین رویکرد، شرکتی را که در حال از دست دادن آینده بود، دوباره به یکی از ارزشمندترین شرکت های جهان تبدیل کرد.

آزمایشگاه به جای کارخانه

وقتی نمی توان آینده را پیش بینی کرد، تنها راه برای پیشرفت، حرکت کردن، حس کردن مسیر و اصلاح سریع آن است. این یعنی جایگزینی استراتژی های بلندمدت و شکننده، با یک فرآیند دائمی «آزمایش و یادگیری». سازمان های آینده، کمتر شبیه به کارخانه هایی هستند که یک محصول را به طور انبوه تکرار می کنند و بیشتر شبیه به شبکه ای از آزمایشگاه های علمی هستند که به طور مداوم، فرضیه های مختلفی را آزمایش می نمایند. نقش رهبر، تبدیل شدن به «دانشمند ارشد» سازمان است؛ کسی که به جای ارائه پاسخ ها، سوالات بهتری را مطرح می کند و فرهنگی را می سازد که برای یادگیری، بیش از درست بودن، ارزش قائل است.

این رویکرد، نیازمند کوتاه کردن شدید حلقه بازخورد است. به جای ماه ها برنامه ریزی برای عرضه یک محصول بی نقص، تیم ها تشویق می شوند تا نسخه های اولیه و ناقص را به سرعت در اختیار مشتریان واقعی قرار دهند و از داده های واقعی برای بهبود آن استفاده کنند. این همان فلسفه ای است که در قلب شرکت هایی مانند نتفلیکس قرار دارد. هر ویژگی جدید، هر تغییر در رابط کاربری و حتی هر تصویر پوستری که شما می بینید، نتیجه صدها آزمایش کوچک و مداوم است. رهبر در این محیط، یک داور سختگیر نیست که جلوی انتشار محصولات ناقص را بگیرد؛ بلکه یک حامی مشتاق است که تیم را برای یادگیری سریع تر، به دل خطر می فرستد.

سخن پایانی

رهبری در عصر مه، بیش از هر چیز، یک تمرین شجاعت است. شجاعت برای رها کردن نیاز به کنترل، شجاعت برای پذیرش آسیب پذیری و شجاعت برای اعتماد کردن به هوش جمعی تیم، به جای تکیه بر دانش فردی. این یک تغییر عمیق از یک قهرمان تنها به یک باغبان صبور است. رهبر آینده، بذر می کارد، خاک را غنی می کند و شرایط را برای رشد فراهم می آورد، بدون آنکه ادعا کند می تواند شکل دقیق هر گلی که خواهد شکفت را پیش بینی کند.

آینده، متعلق به سازمان هایی نیست که بهترین پیشگوها را استخدام می کنند، بلکه متعلق به آنهایی است که تاب آورترین و سازگارترین فرهنگ ها را می سازند و این فرهنگ، محصول مستقیم رهبرانی است که می پذیرند در دست داشتن نقشه، دیگر یک مزیت نیست. مزیت واقعی، در توانایی ساختن قطب نمایی است که آنقدر قوی باشد تا کل تیم را، حتی در تاریک ترین و مه آلودترین مسیرها نیز در کنار هم و رو به جلو، متحد نگه دارد. این، چالش و افتخار رهبری در قرن بیست و یکم است.

منابع:

https://www.fastcompany.com/91421396/how-to-lead-when-you-cant-see-the-future-leadership-future