برای هدایت مؤثر سازمان چه شرایطی لازم است؟

برای آنکه راهبر بزرگی شوید، باید در ارتقا دادن دیگران طبق قابلیت های شان توانا باشید. به گزارش ایران استارتاپ، نظرسنجی اخیر گالوپ نشان داد رایج ترین دلایلی که باعث می شوند کارمندان به پست های راهبری ترفیع پیدا کنند عبارتند از نخست، مدت زمان تصدی و دوم، موفقیت به عنوان یک اجرا کننده انفرادی. یک لحظه درباره این دو دلیل فکر کنید. متأسفانه هیچ کدام شان واقعا نشان نمی دهد که فرد، واجد مهارت های مناسب برای راهبری و هدایت موفقیت آمیز افراد است.

در حقیقت، نظرسنجی گالوپ همچنین گزارش کرده است که در ۸۲درصد موارد، سازمان ها مرتکب این اشتباه می شوند که مدیران را بر مبنای معیارهای نادرستی استخدام می کنند. پس به این ترتیب برای هدایت مؤثر افراد چه شرایطی لازم است؟ آیا این یک خصلت شخصیتی است؟ اعتماد به نفس ناشی از «مسئول بودن» است؟ خب، باید بگوییم نه! در واقع ممکن است ما به عنوان «فرد» در تشخیص و کشف اینکه چه کسانی باید در نقش راهبری باشند، بدتر از سازمان ها عمل کنیم.

در تحقیقی که طی آن از ۳,۷۶۱ لیدر خواسته شده بود توانایی های راهبری خودشان را ارزیابی کنند معلوم شد که:  «روی هم رفته افرادی که مهارت های خودشان را پایین تر از حد واقعی ارزیابی کرده بودند در تأثیرگذاری کلی فعالیت های راهبری شان بالاتر از حد متوسط بود، اما کسانی که به خودشان رتبه ای بالاتر از حد واقعی داده بودند به طرز معنی داری پایین تر از حد متوسط بودند.» اگر هم سازمان ها و هم افراد در مورد نحوه انتخاب لیدرها دچار اشتباه می شوند، باید این سوال را مطرح کرد که  «چرا؟» براساس مصاحبه های بی شمار، مطالعات بسیار و تجربه کارکردن با شرکت های کوچک و بزرگ، دو تصور عمومی لیدرهای حاشیه ای را از لیدرهای بزرگ و توانا متمایز می کند.

همه باید مثل خودتان باشند

زمانی که بسیاری از لیدرها براساس مدت تصدی یک پست یا عملکرد انفرادی شان در جایگاه یک کارمند ترفیع می گیرند و وارد نقش های مدیریتی می شوند ممکن است این تصور برایشان پیش بیاید که شیوه عملکرد خودشان تنها روش صحیح برای انجام یک کار است. اما لیدرهای بسیار خوب و توانا انتظار ندارند که افراد به چیزی تبدیل بشوند که واقعا نیستند.

برعکس، به گونه ای الهام بخش آنها می شوند که بهترین نمونه از «خودشان» – چیزی که در حقیقت هستند – بشوند. دان مک نامی، مدیر آرایشگاه های «فلویدز ۹۹ باربرشاپز» اخیرا گفته:  «فرهنگ خوب نتیجه این است که به افراد اجازه دهیم بهترین نسخه از خودشان باشند، نه آنکه مجبورشان کنیم خودشان را در قالب نسخه ای از فردی که ما فکر می کنیم باید باشند، جا بدهند.»

فلویدز از لحاظ داشتن پرسنل بسیار پرشور و اشتیاق، شهرت فوق العاده ای دارد – کارکنانی که استاد فردگرایی هستند. حق با اوست. وقتی افراد ترغیب شوند که بهترین «خودِ منحصربه فردشان» باشند، رشد می کنند و شکوفا می شوند. کارکنان نمی خواهند عالی باشند.هرچند امتیاز تعهد کاری کارکنان مستمرا ضعیف و ضعیف تر می شود، یادآوری این نکته برای لیدرها و مدیران حائز اهمیت است که کارکنان کارشان را با این تفکر که «حاشیه ای» خواهند بود، شروع نمی کنند.

برعکس، وظایف شان را با این باور به عهده می گیرند که قادر خواهند بود براساس تجربیات کاری گذشته شان، نقش مثبتی ایفا کنند، نتایج خلاق و نوآورانه ای کسب کنند و همچون ستاره درخشانی باشند.بسیاری از لیدرها که به عنوان مجری قوانین و مقررات عمل می کنند، اغلب این تصور را دارند که افرادشان نمی خواهند مشغول کار باشند، مایل نیستند عملکرد خوبی ارائه دهند و لازم است که تحت نظارت و مراقبت باشند.

شلدون هریس، مدیرعامل Coaching International و رئیس سابق Coldstone Creamery، طی یک تماس تلفنی اظهار داشت:  «اوایل فعالیتم به عنوان لیدر تصور می کردم وظیفه من این است که در محوطه بگردم و مچ کارمندانی را که اشتباه می کنند بگیرم. یک بار وقتی کارمندی را به دفترم آورده بودم و او را متهم می کردم که تأخیر داشته، درس سختی گرفتم. او به من گفت علت تأخیرش این بوده که هر روز صبح قبل از آنکه کارت ساعتش را بزند آشغال های توی محوطه پارکینگ را جمع می کند.»

لیدرهای توانا کارکنان را تحت مراقبت و کنترل ندارند، بلکه بر عظمت آنها و خصلت های بزرگ و پسندیده شان تأثیر می گذارند.

هرچند بسیاری از مدیران به دلایل مختلف برای پست های راهبری ترفیع می گیرند، اما اگر می خواهید افراد دنباله رو شما باشند باید این دو تصور خطرناک را ریشه کن کنید. بگذارید صریح بگویم: برای آنکه لیدر بزرگی شوید باید در ارتقا دادن دیگران طبق قابلیت های شان توانا باشید.

وقتی که خودتان در جایگاه یک کارمند کار می کردید، نمی خواستید معمولی و در حاشیه باشید – قصدتان این بود که فوق العاده باشید.