نکات کاربردی برای بهبود فرآیندهای ادغام و خرید شرکت ها

ادغام یا خرید شرکت های جدید در جهت گسترش فعالیت های سازمان انجام می شود و نیاز به تصمیم گیری مناسب در طول فرآیند دارد.

امروزه بسیاری از سازمان های بزرگ برای رسیدن به فناوری های جدید اقدام به خرید شرکت های کوچک تر می کنند. این فعالیت ها مانند چاقوی دولبه هستند که می توانند به پیروزی یا شکست سخت سازمان منجر شوند. در بدترین حالت، یک خرید بد باعث هدر رفتن هزینه مالی و زمانی زیاد از سازمان می شود که در مقیاس بین المللی، برخی اوقات به خسارت های میلیون یا حتی میلیارد دلاری منجر خواهد شد.

در مقابل یک فرآیند ادغام و خرید خوب مانند سکوی پرتابی برای سازمان خواهد بود که سرعت عملکرد و پیشگامی در بازار را به همراه خواهد داشت. این سکوی پرتاب باعث می شود سازمان قدیمی تر در رقابت با شرکت های دیگر جلوتر باشد یا حتی با دستیابی به بازار جدید، روند خود را به کلی به سمت موفقیت تغییر دهد.

در مثال هایی از خریدهای موفق در طول تاریخ، می توان خرید یوتیوب توسط گوگل را ذکر کرد که امروز به عنوان یکی از منابع درآمد اصلی غول جست وجوی جهان شناخته می شود. مثالی دیگر، خرید اینستاگرام توسط فیس بوک است که به سلطه هرچه بیشتر این شرکت در شبکه های اجتماعی کمک شایانی کرد. در مقابل مثال های متعددی هم از شکست های بزرگ در فرآیندهای ادغام و خرید (M&A) وجود دارد. خرید نوکیا توسط مایکروسافت که با هدف سلطه بر بازار موبایل انجام شد، یکی از بزرگ ترین مثال های شکست است. مثال دیگر خرید شرکت تایم وارنر توسط AOL است که در دوران حباب دات کام انجام شد.

کریگ واکر یکی از نویسنده های مجله کسب و کار هاروارد است. او پیش از این به عنوان مشاور خرید و ادغام و مدیر اجرایی در گوگل کار کرده و یک کارآفرین سریالی است. او تجربیات متعددی در مورد فرآیندهای M&A دارد و آنها را از هر جنبه ای می شناسد. او بر اساس تجربیاتش می گوید که یک فرآیند ادغام و خرید عالی نیاز به ترکیبی از تحقیقات، هوش هیجانی و تمرکز روی جزییات دارد. جزییات بدون داشتن این موارد، نادیده گرفته و موجب بروز مشکلات بزرگ تر می شوند. موارد گفته شده نیاز به تلاش زیادی دارند که قطعاً بیش از یک نگاه کلی به اسناد موجود شرکت جدید یا ترازهای مالی آنها است.

مطلب مرتبط:چرا شرکت های بزرگ، کوچک ترها را می خرند؟

در ادامه این مقاله به راهکارهایی می پردازیم که برای شناخت بهتر شرکت جدید و یک تصمیم گیری کاربردی برای ادغام یا خرید آن مفید خواهند بود.

خرید و تصاحب فناوری اصلی

در اولین قدم باید مطمئن باشید که فناوری اصلی و هسته ای موجود در شرکت را خریداری می کنید. باید دقت کنید که حق استاده کامل از فناوری به شما منتقل شود و تنها شرکت صادرکننده مجوز را خریداری نکرده باشید.

Ebay در سال ۲۰۰۵ مبلغ ۲.۶ میلیارد دلار برای خرید اسکایپ هزینه کرد. این شرکت امید داشت با خرید پیام رسان جدید، کانالی ارتباطی برای خریداران و فروشندگانش ایجاد کند. پس از این که اسکایپ در میان کاربران ای بی محبوبیت چندانی کسب نکرد، این شرکت مجبور شد پیام رسان خود را با ۹۳۶ میلیون دلار ضرر در ارزش گذاری بفروشد. این فروش چهار سال پس از خرید انجام شد، اما نکته مهم این است که دلیل فروش، تنها استقبال پایین کاربران نبود.

ای بی در خرید اسکایپ، مالکیت کامل فناوری موجود در آن را در اختیار نگرفت. در همان سال ها واکر و تیمش در گوگل وویس به دنبال خرید اسکایپ بوده اند، اما آنها پس از مدتی متوجه می شوند که علاوه بر ای بی، باید با مؤسس اسکایپ که مالکیت معنوی فناوری نقطه به نقطه این پیام رسان را دارد نیز مذاکره کنند. در نهایت اسکایپ به گروهی از سرمایه گذاران شخصی فروخته شد و خریدار نهایی یعنی مایکروسافت، چند سال بعد کل شرکت را به همراه حق مالکیت فناوری خرید.

واکر در تمامی سال های فعالیتش در بخش های حقوقی ادغام و خرید شرکت ها، تحقیقات متعددی پیش از خریدها انجام می داد تا از مالکیت فناوری اصلی و حق معنوی استفاده از آن فناوری مطمئن شود. به بیان دیگر او و تیم هایش بیش از شرکت مقصد، به دنبال حق استفاده از فناوری آن بوده اند. تیم های تحت مدیریت او ساعت ها در اسناد و قراردادهای شرکت جدید جست وجو می کردند تا هر شکاف قانونی در انتقال حق مالکیت فناوری را پیش از هر اقدام به خریدی شناسایی کنند.

ارتباط با تمامی سهامداران

حتی سهامدارانی که بخش کوچکی از مالکیت شرکت جدید را دارند، در مراحل انتقال باید در جریان قرار بگیرند و از نزدیک گفت وگوهایی با آنها انجام شود. واکر در مثالی در این مورد، اولین استارتاپ خود با نام دایال پد کامیونیکیشنز را مثال می زند که یاهو قصد خرید آن را داشت. پس از توافقات اولیه با یاهو، واکر با یکی از سرمایه گذاران قدیمی که ارزشی برای استارتاپ قائل نبود، تماس می گیرد و با خوشحالی خبر افزایش ارزش سهام را به او می دهد. او که انتظار پذیرش پیشنهاد و همکاری سرمایه گذار را داشت، با مقاومت او و تلاش برای افزایش ارزش روبه رو می شود. این درس اولیه به واکر یاد می دهد که هیچ قراردادی تا پیش از امضا شدن نهایی کامل نشده است.

خریداران و فروشندگان در قراردادهای ادغام و خرید شرکت ها باید همیشه منتظر اقدامات ناگهانی و غیرقابل انتظار از طرف سرمایه گذاران و شرکا باشند. در این مواقع هر فردی به دنبال سود شخصی است و هر اقدامی از او سر خواهد زد. برای جلوگیری از این اتفاقات می توان مذاکرات اولیه و قراردادهای داخلی کاربردی را پیش از اقدامات نهایی به کار گرفت. با این کارها زمان کافی برای مذاکرات متعدد با سهامداران برای خود می خرید و به خوبی آنها را در جریان اتفاقات پیش رو و سودی که کسب خواهند کرد، می گذارید.

توجه به ارزش فرهنگ سازمانی

برخی شرکت های بزرگ به قدری مبهوت فناوری شرکت جدید و پتانسیل بازار آن می شوند که از پرداختن به سرمایه اصلی آن یعنی افراد غافل می مانند. یکی از شکست هایی که به خاطر همین عدم توجه به فرهنگ سازمانی رخ داده، ادغام شرکت های اسپرینت و نکستل بوده است. مدیران این شرکت ها رفتارهای متفاوتی در زمینه انرژی دادن به کارمندان یا مشخص کردن اهداف کوتاه مدت و بلندمدت داشته اند و در نهایت، مدیرعامل اسپرینت مجبور به استعفا شده است.

واکر در مثالی از نزدیکی فرهنگ سازمانی شرکت ها، خرید استارتاپ TalkIQ توسط شرکت خودش (دیال پد) را مثال می زند. او از فرهنگ مشترک و ارزش های یکسان دو شرکت به عنوان عاملی برای موفقیت این قرارداد یاد می کند. این دو شرکت پیش از ادغام در یک پروژه با هم همکاری داشتند و تیم های آنها در جلسات مهندسی به نوعی به عنوان یک تیم کار می کردند. مدیران این شرکت ها نیز سال ها همکاری های نزدیکی در پروژه های مختلف داشتند و به نوعی با یکدیگر دوست بودند. به هر حال این اقدامات مشترک و نزدیکی رفتارها، فرهنگ منسجمی را میان این دو شرکت ایجاد کرده است.

در نهایت به این نکته می رسیم که ادغام و خرید عالی به راحتی به دست نمی آید. بسیاری از موارد همچون ضررهای مالی، کاهش ارزش سهام، کاهش فرصت های بازار و تفاوت در برنامه ریزی و دیدگاه نسبت به آینده، از عوامل احتمالی شکست خواهند بود. با اطلاع از این موارد پیش از ورود به هر فرآیند ادغام و خرید، مقابله با آنها و اتخاذ تصمیمات صحیح را ممکن می کند.