چطور سیستم های دستمزد را براساس عملکرد کارکنان ایجاد کنیم؟

سازمان ها روش های زیادی را برای مرتبط کردن دستمزد به عملکرد ابداع کرده اند و آن تبدیل به بلادرنگ ترین رشد بخش توسعه سیستم های پاداش است. طی پژوهشی تخمین زده شد که تقریبا دو سوم شرکت های متوسط و بزرگ، بعضی از شکل های سیستم های دستمزد براساس عملکرد را برای بدنه غیر مدیریتی خود داشته اند. این طرح در سازمان هایی چون مونسانتو، بهلن ام. اف. جی، دوپونت، امریکن اکسپرس و هرمان میلر اجرا شده است.

این طرح ها از 3 نظر متفاوتند: 1. واحد سازمانی که عملکرد آن برای اهداف پاداش، اندازه گیری می شود، براساس فردی، گروهی یا سازمانی، 2. روش اندازه گیری عملکرد، معیارهای ذهنی استفاده شده در امتیازدهی سرپرستان تا معیارهای عینی بهروه وری، هزینه ها یا سود، 3. پاداش هایی که به عملکرد خوب داده می شود. افزایش حقوق، سهام یا پاداش های نقدی. در زیر، جدول (1-الف) فهرستی از انواع متفاوت سیستم های دستمزد براساس عملکرد را با توجه به این ابعاد نشان می دهد و آنها را در زمینه دیگر معیارهای مرتبط، امتیازدهی می کند.

برنامه های دستمزد فردی، برنامه های گروهی و برنامه های سازمانی، به ترتیب روش های مناسب تری برای پیوند زدن دستمزد به عملکرد می باشند. دو برنامه آخر به این دلیل رتبه پایین تری را در این عامل کسب می کنند که کارکرد مستقیم رفتار فردی نیستند. در سطح گروهی و سازمانی، دستمزد فردی از رفتار دیگران و شرایط بازار خارجی متاثر می شود. به طور کلی، برنامه های دادن سهم یا مزایای جانبی، بهتر از برنامه های حقوق، دستمزد را به عملکرد گره می زنند. میزان سهام پاداش داده شده می تواند از سالی به سال دیگر متفاوت باشد، در حالی که افزایش حقوق ثبات بیشتری دارد، زیرا سازمان به ندرت حقوق کارکنان را قطع می کند. در نهایت، معیارهای عینی عملکرد، رتبه بهتری از معیارهای ذهنی دارند. معیار های عینی معتبرترند و افراد بهتر می توانند ارتباط میان دستمزد و معیارهای عینی را مشاهده کنند.

مطلب مرتبط:چگونه سیستمی برای سنجش کارایی عملکرد سازمان خود ایجاد کنیم؟

بیشتر برنامه های دستمزد نشان داده شده در جدول (1- الف)، اثرات جانبی منفی نظیر منحرف کردن داده ها توسط کارگران یا محدود کردن عملکرد را ندارند. تنها استثنای موجود، برنامه های پاداش فردی است. این برنامه ها مثل سیستم های پیس - ریت اثرات منفی دارند، به ویژه اگر اعتماد به برنامه کم باشد.

برای مثال اگر کارکنان حس کنند که این سیستم ها منصفانه نیست، ممکن است با ترس از اینکه ارائه پاداش دشوار شود و انتظارات افزایش یابد، بهبودهای حاصله را پنهان کنند. همان طور که انتظار می رود، برنامه های دستمزد گروهی یا سازمانی، همکاری میان کارگران را بیش از برنامه های فردی تشویق می کند. در برنامه های گروهی یا سازمانی، همکاری برای همه افراد، مزیت محسوب می شود، زیرا همه افراد در پاداش های مالی حاصل از عملکرد بالاتر سهیم خواهند بود. برنامه های سازمان نیز می تواند سبب ارتقای همکاری میان دپارتمان های وظیفه ای شود. از آنجا که اعضای دپارتمان های مختلف حس می کنند می توانند از عملکرد همدیگر منتفع شوند، همدیگر را تشویق و کمک می کنند تا به نتایج مثبتی دست یابند. جدول (1-الف) نشان می دهد که غیر قابل قبول ترین طرح و نظام دستمزد از دیدگاه کارکنان برنامه های پاداش فردی است.

جدول 1- الف رتبه بندی طرح های مختلف پرداخت در قبال عملکرد

به نظر می رسد کارکنان این برنامه ها را دوست ندارند چون رقابت میان افراد را تشویق می کند و هدایت منصفانه این قبیل برنامه ها مشکل است. این برنامه ها در بعضی شرایط فنی می تواند نامناسب باشد. برای مثال نوآوری های فنی عمدتا سبب می شود که مهندسان از برنامه های پیس - ریت استفاده کنند، زیرا کارکنان باید بتوانند با همان میزان تلاش، تولید بیشتری داشته باشند. از دیگر سو، کارگران اغلب حس می کنند که عملکرد ناشی از این نوآوری ها نمی تواند تغییرات خاصی را در سطح پاداش ایجاد کند و احساس می کنند که دستمزد ها عادلانه نیست. جدول (1- الف) نشان می دهد که کارکنان، افزایش حقوق را به پاداش ترجیح می دهند. این امر از این واقعیت ساده ناشی می شود که افزایش حقوق، بخشی دائم از نظام پرداخت شخص می شود، اما این امر در مورد پاداش صدق نمی کند. 

امتیاز کلی جدول (1- الف) نشان می دهد که هیچ یک از طرح های پرداخت براساس عملکرد، در همه معیارها بالاترین امتیاز را دریافت نمی کند. در عوض، هر طرح نقاط ضعف و قوتی دارد که به شرایط مختلفی بستگی دارد. با تغییر راهبردهای کسب و کار، عملکرد سازمان و دیگر شرایط، سیستم های پرداخت براساس عملکرد نیز باید تغییر کند. در شرکت الکتریکی لینکولن که از یک مدل برای دستمزد استفاده می کند، رشد بازارهای بین المللی، تصمیم گیری ضعیف مدیریتی و دیگر عوامل، فشارهایی را بر برنامه پاداش اعمال کرده است. برای مثال یک بار، تصمیم گیری ضعیف سبب افت درآمدها و سبب شد سازمان برای پرداخت پاداش با کمبود نقدینگی مواجه شود. سازمان به جای پذیرش ریسک از دست دادن اعتماد کارکنان به استقراض پول پرداخت. به واسطه تضعیف مالی شرکت و نیز همگام با دیگر تغییرات، شرکت لینکولن اقدام به تغییر برنامه ریزی شده کرد تا فرآیند پرداخت براساس عملکرد خود را بررسی کرده و رویکردی جدید ارائه دهد.

مطلب مرتبط: گزارش «فرصت امروز» از نحوه مدیریت و ارزیابی عملکرد سازمان‌ ها

به نظر می رسد با در نظر گرفتن همه موارد، سیستم پرداخت براساس عملکرد از طرح های پاداش گروهی و سازمانی بهتر است چون براساس معیار های عینی عملکرد و طرح های افزایش حقوق فردی است. این برنامه ها در مرتبط کردن پرداخت به عملکرد، نسبتا خوب عمل می کنند. این برنامه ها، تبعات منفی کمتری دارند و حداقل این است که پذیرش متوسط کارکنان را به همراه دارند. طرح های گروهی و سازمانی، همکاری را افزایش می دهند و باید در زمانی که وابستگی میان وظایف کارگران بالاست مثل خطوط مونتاژ از آنها استفاده کرد. طرح های فردی سبب افزایش رقابت شده و باید در مواردی نظیر مشاغل مربوط به فروش استفاده شود که همکاری کمی میان کارکنان مورد نیاز است.

روانکاو فروش ایران*