فشار ها و مسائلی که رهبران با آن دست و پنجه نرم می کنند

قدرت یک نیروی انگیزشی مهم برای مجریان موفق است. در یک مطالعه قدیمی، روانشناسی به نام دیوید مک کللند، الگوی انگیزش رهبری( ال ام پی) (Leadership motive pattern) را مطرح کرد که به طور غیررسمی به آن امپراتور سازی (Empire building) می گویند.

مجریان با ال ام پی بالا باور داشتند که مدیران اثر بخشی هستند. آنها نیاز خیلی بالایی به قدرت دارند، نیاز کمی به تعلق به دیگران و خودکنترلی قابل ملاحظه ای دارند. آنها بیشتر به نفوذ کردن نیاز دارند تا ارتباط برقرار کردن با دیگران. بر حسب پژوهش های انجام شده در مورد ال ام پی، یافته شد که ال ام پی پیش بینی کننده ای بسیار خوب برای موفقیت مدیران در مشاغل غیر فنی است. نیاز مدیر به توفیق در کارها( نیاز به انجام درست کارها) هم می تواند موفقیت در جایگاه های غیر فنی را پیش بینی کند.

به علاوه، مدیرانی که دارای ال ام پی بالا هستند، مشاغلی را ترجیح می دهند که پرستیژ و شان اجتماعی بالایی داشته باشند. افرادی که از رایزنان درون شرکت حمایت و پشتیبانی می گیرند، اغلب افرادی هستند که در سلسله مراتب شرکت به احتمال بیشتری پیشرفت خواهند کرد. یک رایزن( Mentor)، مربی (Coach) یا مشاور (Counselor) است که حمایت ها و مشورت هایی را به فرد تازه کار جوان ارائه می کند.

مطلب مرتبط:رهبری سازمان چه چالش ها و هزینه هایی دارد؟

مدیرانی که به اندازه کافی خوش شانس هستند که رایزنان خوبی داشته باشند، نسبت به آنهایی که به این رایزنان دسترسی ندارند، به احتمال بیشتری افزایش حقوق و ارتقا دریافت خواهند کرد. در فراتحلیلی از 43 مطالعه، ارزش رایزنی حرفه ای برای بهبود زندگی حرفه ای را تایید کرد. این فراتحلیل بر جنبه های کاری و رایزنی های روانشناختی متمرکز بود که شامل مدل سازی نقش، مشاوره و دوستی می شد.

کارکنانی که رایزنی می کردند، نسبت به کارکنانی که رایزنی نمی کردند، نگرش های مثبت تری به شغل و سازمان داشتند و از لحاظ ارتقا و افزایش حقوق موفق تر بودند. مطالعات انجام شده در سازمان های امریکایی نشان داده است که کیفیت و اثربخشی رایزنیهای فراهم آمده برای کارمندان توسط مدیران را می توان از طریق آموزش بهبود داد.

همچنین، اجازه دادن به مدیران و زیردستان برای شرکت در فرآیند آشناسازی رایزن با کارکنان می تواند مفید باشد. برای سازمان بسیار مهم است که بدانند چه خصوصیاتی سبب می شود که بعضی از مدیران نتوانند موفق شوند. این ناکامی ها، معولا به از خط خارج شده (Derailment) تعبیر می شود. مجریانی که زمانی پتانسیل مدیرتی را نشان داده اند، ولی بعدا اخراج یا بازنشسته شده اند، به خاطر عوامل شخصیتی ناکام می مانند و نه عملکرد شغلی، مجریان از خط خارج شده این گونه توسط سرپرستان مورد قضاوت قرار می گیرند که فاقد رفتارهای ملاحظه ای هستند. آنها بی تفاوت، متکبر، حاشیه نشین هستند و سبک رهبری مسلط و فرساینده ای را نشان می دهند و برای رسیدن به اهداف شخصی و نه در اهداف سازمانی، جاه طلب هستند. یکی از روانشناسان سازمانی صنعتی مجریان ناموفق را از لحاظ نقصان و خلل در تفکراتشان چنین توصیف کرده است:

1- خطای مثبت اندیشی غیرواقع بینانه: باور به اینکه آنها آنقدر زیرک هستند که هرکاری که بخواهند می توانند انجام دهند.

2-خطای خود محوری: باور به اینکه آنها تنها افرادی هستند که مهم هستند، افرادی که برای آنها کار می کنند اصلا به حساب نمی آیند.

3-خطای علامه دهر بودن: باور به اینکه آنها همه چیز را می دانند و هیچ محدودیتی برای علم ندارند.

4-خطای قادر مطلق بودن: باور به اینکه از همه قدرتمندتر هستند و هر چیزی که بخواهند مستحقش هستند.

5-خطای شکست ناپذیری: باور به اینکه آنها می توانند از پس هر کاری برآیند؛ چون آنها خیلی زیرکند و گیر نمی افتند، حتی اگر گیر هم بیافتند، باور دارند که تنبیهی در کار نیست، چون آنها خیلی مهم هستند.

خصوصیات رهبری هم زمان با تغییرات در سطوح مدیریتی تغییر می کند و فشارها و مسائل هم تغییر می کند؛ به گونه ای که سرپرستان صف نسبت به مجریان مشاغل سخت تری دارند، با این حال آن ها در مورد نحوه مدیریت کردن دیگران آموزش های کمی می بینند. در حقیقت، ممکن است که سرپرستان هیچ آموزشی را دریافت نکنند و آنها به دقتی که صرف انتخاب افراد با سطح بالاتر می شود انتخاب نشوند. اغلب، بدون آنکه از توانایی بالقوه رهبری کارکنان ارزیابی به عمل آید، برای سرپرستی انتخاب می شوند.

سرپرستانی که از طبقات مختلف سازمانی ارتقا می یابند با تقاضاها و تعهدات متعارضی مواجه می شوند. قبل از آنکه ارتقا یابند، آنها توسط همکاران خودشان پذیرفته می شوند و نگرش ها و ارزش هایی مشترک حاصل می آید. آنها در فضای خارج از کار احتمالا اجتماعی شده اند. کارگروه آنها یک حس یکسان بودن و به هم مرتبط بودن را ابراز می دارد که این کار یک امنیت عاطفی ایجاد می کند. بعد از اینکه آنها سرپرست شدند، دیگر نمی توانند از ارتباطات با همکاران و دوستان لذت ببرند، حتی اگر تلاش کنند تا عضوی از گروه باقی بمانند، همکاران سابق آنها دیگر مثل گذشته به آنها پاسخگو نیستند؛ چون روابط تغییر کرده اند. این هزینه های سرپرستان ارتقایافته در امنیت عاطفی است که ناشی از تعلق گروهی و یکسان بینی است.

سرپرستان نقطه ارتباطی بین مدیران و کارکنان هستند؛ آنها تلاش می کنند تا نیازهای متعارض هر دو طرف را بسنجند. اگر سرپرستان انتظار داشته باشند، تثبیت شوند و وفاداری و همکاری کارکنان را هم به دست بیاورند، باید نیازها و تصمیم های مدیران را به کارکنان ابراز کنند و باید از سویی دیگر نیازهای کارکنان را هم به مدیران منتقل کنند. بدین وسیله به مانند یک سپر کار می کنند و همچون یک کانال ارتباطی باز هستند. در واقع، اغلب سرپرستان اگر بخواهند شغل شان را حفظ کنند باید به تقاضاهای روسای شان بیشتر پاسخگو بشند. روند رو به رشد مشارکت کارکنان، کار سرپرستان صف را پیچیده تر ساخته است. آنها بخشی از خودمختاری را به خاطر مشارکت زیردستان در تصمیم گیری ها و به اشتراک گذاشتن رهبری از دست داده اند.

گروه های کاری خود مدیریت، تهدیدی دیگر برای قدرت سرپرستی و خودمختاری آنها هستند. در این طرح ها، به جای اشتراک گذاشتن قدرت، سرپرستان باید مسئولیت های سنتی را ترک کنند و به مانند افرادی با تدبیر عمل کنند و نه رهبران. اگر کارگروه به اندازه ای که انتظار می رفت اثر بخش نباشد، سرپرست مقصر دانسته می شود. اگر کارگروه اثر بخش باشد، مدیران عالی معمولا نتایج مطلوب را به کارکنان استناد می دهند و نه سرپرست.

مطالعه ای روی 102 گروه مدیریتی در یک هتل زنجیره ای در ایالات متحده انجام شده بود، هر کدام از گروه ها یک مدیر و دست کم دو کارمند را شامل می شد. باور بر این بود که رفتارهای توانمند ساز رهبران (همچون هدایت بر مبنای مثال(Leading by example) ، مربی گری، اظهار نگرانی بابت گروه ( Experessing concern for the team) و تصمیم گیری مشارکتی(Participative decision making)) با عملکرد گروه به طور مثبتی همبستگی دارد. هر چه مدیران رفتارهای توانمند ساز را به زیردستان بیشتر ابراز می داشتند، گروه به طور اثر بخش تری وظیفه اش را انجام می داد.

رئیس یک شعبه سازمانی یا بخش با استرس هایی مواجه می شود که با استرس های یک مدیر اجرایی ارشد شرکت، تفاوت هایی دارد. مدیران سطح میانی، با وجود حقوق مناسب و منافع جانبی دیگر، نوعا ناخشنودی قابل ملاحظه ای را اظهار می دارند. یکی از مشکلات که به صورت مکرر، ابراز می شود، مقدار نفوذ در تدوین سیاست شرکت است و اینکه توقع دارند که آنها بدون اینکه پرسشی بپرسند، سیاست ها را اجرا کنند.

مدیران میانی درباره اینکه اختیار و منابع کافی برای اجرای سیاست شرکت ندارند، شکایت می کنند. آنها باید برای مورد توجه قرار گرفتن از جانب سرپرستان تلاش کنند و از نظرات و طرح های شان حمایت کنند. در نتیجه، مدیران میانی اغلب با ناکامی های بیشتری مواجهند و باید برای نفوذ در میان مدیران ارشد در سلسله مراتب سازمانی به رقابت بایکدیگر بپردازند. منبع دیگر نارضایتی احساس منسوخ شدن است که بر مدیران سطح میانی در سنین اواخر 30و آغار 40سالگی غالب می شود. اکثر آنها مدت های طولانی ثابت می مانند و هیچ ارتقایی نمی یابند. این حقیقت اغلب به بخشی از بحران عمومی تبدیل می شود که در اواسط زندگی مدیران میانی، دوره زمانی که در آن مدیران میانی که به واسطه زیردستان جوان از طریق تغییر ارزش های فرهنگی و از طریق اهداف جدید سازمانی احساس تهدیدشدن می کنند و از خود، ارزیابی انجام می دهند.

مطلب مرتبط: چالش هایی مهم در مسائل مربوط به محل کار و مدیریت

بهره وری، خلاقیت و انگیزه آنها ممکن است کاهش یابد و احتمالا به خاطر بازنشستگی از شغلشان در سازمان کمتر مشارکت داشته باشند. مشارکت کارکنان در تصمیم گیری، منبع دیگر نارضایتی برای مدیران میانی است. با این حال که مدیران میانی نفوذی بر تصمیم دهی موثر بر مشاغلشان ندارند، می بینند که کارمندان و کارگران خط تولید و مونتاژکار این حق را به دست می آورند که در تصمیم گیری ها و طراحی شغل مشارکت کنند. دموکراسی مشارکتی به تغییرات بزرگ در روش هایی که مدیران می توانند بر کارکنانشان اعمال کنترل کنند، منجر می شود.

رهبری اشتراکی منجر به کاهش اقتدار، شان و قدرت مدیریتی می شود. برقراری دموکراسی می تواند منجر به حذف پیش نیازهای سنتی مدیریت همچون فضای پارک اختصاصی، اتاق های ناهار خوری واحد و دفاتر کار خصوصی شود. یکی از منابع استرس که در میان مدیران عالی متداول است، تعهد زیاد به سازمان از لحاظ زمانی و انرژی است. 60 تا 80ساعت کار در هر هفته یا بردن کارها به خانه در عصرها یا آخر هفته برای مجریان نامتعارف نیست. مجریان می توانند از طریق تلفن های هوشمند، هشدار دهنده ها و لپ تاپ ها، کارها را در خانه و یا در حین مسافرت انجام دهند. پس آنها به ندرت می توانند از زیر تقاضاهای اداره فرار کنند. این شرایط سبب ایجاد توازن در زندگی شخصی آنها می شود؛ چرا که برای خواسته های خانواده شان زمان اندکی دارند. پاداش های بالقوه جایگاه مجری، یعنی قدرت، پول، شان اجتماعی، چالش و کامیابی فراوانند، ولی درخواست ها هم زیادند.

با این حال، جنبه های مثبت تری برای زندگی در سطوح عالی سلسله مراتب سازمانی وجود دارد. مدیران عالی، رضایت شغلی بالایی دارند. نظرسنجی ها نشان داده اند که اکثر مجریان سطوح بالاتر، حتی اگر از نظر مالی مستقل هم باشند، باز هم در آن شغل باقی می مانند. شغل آنها چیزی فراتر از رضایتمندی مالی فراهم می آورد.

روانکاو فروش ایران*