یک دونده ماراتن تنها را تصور کنید که در یک جاده بی پایان تنها در برابر زمان و محدودیت های خود می دود. او ممکن است پیشرفت کند، اما ریتم او تنها توسط اراده درونی اش تعیین می شود. حال همان دونده را در کنار یک رقیب قدرتمند قرار دهید. ناگهان هر قدم معنایی جدید پیدا می کند. نفس های رقیب، معیاری برای سنجش تلاش خود او می شود و حضورش، او را به فراتر رفتن از مرزهایی وادار می کند که به تنهایی هرگز تصور نمی کرد.
در دنیای کسب و کار بسیاری از رهبران به رقبای خود به چشم تهدیدهایی در یک بازی با حاصل جمع صفر نگاه می کنند. این یک دیدگاه محدود و منسوخ است. رهبران آینده نگر دریافته اند که یک رقیب شایسته، نه یک دشمن برای نابودی، بلکه قدرتمندترین آینه برای خودشناسی، بی رحم ترین مربی برای نوآوری و در نهایت، یک شریک ناخواسته در معماری یک بازار بزرگ تر و پویاتر است.
رقابت به مثابه کاتالیزور نوآوری
سکون مرگبارترین بیماری هر سازمان موفقی است. این بیماری به آرامی و در سکوت، زمانی که یک شرکت به جایگاه مسلطی در بازار می رسد، نفوذ می کند و اراده آن برای به چالش کشیدن وضع موجود را از بین می برد. در این شرایط، حضور یک رقیب گرسنه و نوآور، قدرتمندترین پادزهر است. رقابت، یک فشار خارجی سازنده را ایجاد می کند که به سازمان اجازه نمی دهد در منطقه امن خود باقی بماند.
این فشار به صورت مداوم این سوال حیاتی را در تمام سطوح سازمان مطرح می کند:«آیا ما بهترین کاری را که می توانیم، انجام می دهیم؟ آیا راه بهتری وجود ندارد؟». ترس سالم از عقب ماندن از یک رقیب، به یک موتور قدرتمند برای سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه، بهینه سازی فرآیندها و تشویق به ریسک پذیری هوشمندانه تبدیل می شود. رقابت، بهترین دفاع در برابر اینرسی سازمانی و مهم ترین کاتالیزور برای جهش های نوآورانه است.
دوئل چند دهه ای میان دو غول هواپیماسازی جهان، ایرباس و بوئینگ، نمونه ای بی نظیر از این دینامیک است. این دو شرکت در یک رقابت بی وقفه برای کسب برتری در آسمان، یکدیگر را به سوی مرزهای جدیدی از مهندسی و کارایی سوق داده اند. معرفی هواپیمای غول پیکر ایرباس ای ۳۸۰، پاسخی مستقیم به سلطه طولانی مدت بوئینگ ۷۴۷ بود. در مقابل، بوئینگ با توسعه هواپیمای انقلابی ۷۸۷ دریم لاینر، که از مواد کامپوزیتی پیشرفته برای کاهش چشمگیر مصرف سوخت بهره می برد، استاندارد جدیدی را تعریف کرد. این چالش ایرباس را وادار به توسعه هواپیمای ای ۳۵۰ به عنوان رقیب مستقیم آن کرد. این زنجیره بی پایان از نوآوری متقابل، که ریشه در رقابت مستقیم دارد، نه تنها منجر به خلق هواپیماهای امن تر، سریع تر و بهینه تر شده، بلکه کل صنعت هوانوردی و تجربه مسافران در سراسر جهان را به شکلی بنیادین بهبود بخشیده است.
رقبا به مثابه همکاران در خلق بازار
در بسیاری از صنایع نوظهور، بزرگ ترین چالش یک شرکت پیشگام، نه رقابت با دیگران، بلکه آموزش بازار و مشروعیت بخشیدن به یک دسته محصولی کاملا جدید است. در چنین شرایطی، ظهور یک رقیب قوی، در واقع یک موهبت استراتژیک است. دو یا چند شرکت که به صورت همزمان، یک پیام مشابه را در مورد یک راه حل جدید به بازار ارائه می دهند، بسیار سریع تر از یک شرکت تنها می توانند آگاهی عمومی را ایجاد کرده و یک تقاضای پایدار را شکل دهند. کمپین های بازاریابی موازی آنها، مانند یک نیروی ترکیبی عمل کرده و کل کیک بازار را بزرگ تر می کنند، حتی اگر آنها برای به دست آوردن بزرگ ترین برش از آن در حال مبارزه باشند. آنها به صورت ناخواسته، به همکارانی در فرآیند حیاتی آموزش و متقاعدسازی مشتریان تبدیل می شوند و راه را برای پذیرش گسترده یک فناوری یا مدل کسب و کار جدید هموار می سازند.
تاریخچه شکل گیری صنعت به اشتراک گذاری خودرودر قالب حمل و نقل آنلاین یک نمونه کلاسیک از این پدیده است. در سال های اولیه، شرکت هایی مانند اوبر و لیفت، به تنهایی با چالش عظیم تغییر یک رفتار اجتماعی ریشه دار، یعنی استفاده از تاکسی سنتی یا خودروی شخصی، روبرو بودند. رقابت شدید و سرمایه گذاری های هنگفت این دو شرکت در بازاریابی، به صورت همزمان، به آموزش میلیون ها مصرف کننده در سراسر جهان در مورد مزایای این مدل جدید کمک کرد. آنها با تلاش های موازی خود، این مفهوم را از یک پدیده خاص در میان علاقه مندان به فناوری، به یک بخش جدایی ناپذیر از حمل و نقل شهری مدرن تبدیل کردند. رقابت آنها، نه تنها منجر به بهبود خدمات و کاهش قیمت ها شد، بلکه به صورت جمعی، بازاری را خلق کرد که هیچ کدام از آنها به تنهایی و با این سرعت قادر به ساختن آن نبودند.
مطلب مرتبط: درس های بزرگ ترین رقابت های تجاری دنیا
رقابت به مثابه ابزاری برای تراشیدن هویت
گاهی اوقات، شفاف ترین راه برای تعریف اینکه شما چه کسی هستید، این است که به وضوح نشان دهید «چه کسی نیستید». یک رقیب قدرتمند با یک هویت مشخص، یک پس زمینه بی نقص را فراهم می کند که در برابر آن، یک برند می تواند ویژگی های متمایز و منحصر به فرد خود را با وضوحی بسیار بیشتر، به نمایش بگذارد. این فرآیند، استراتژی برند را از یک بیانیه کلی و مبهم به یک موضع گیری قاطع و مشخص تبدیل می کند.
با قرار دادن خود در تقابل با یک رقیب، یک شرکت می تواند به صورت موثرتری، مخاطب ایده آل خود را هدف قرار داده، ارزش های بنیادین خود را برجسته کرده و یک داستان برند قدرتمند و به یادماندنی را روایت کند. این یک استراتژی مبتنی بر تضاد است که به جای حمله به رقیب، از حضور او برای تراشیدن و صیقل دادن هویت خود بهره می برد.
رقابت تاریخی میان اپل و مایکروسافت در دهه های پایانی قرن بیستم و اوایل قرن بیست و یکم، یک کلاس درس در زمینه ساختن هویت از طریق تضاد است. مایکروسافت با سیستم عامل ویندوز خود، نماد دنیای کامپیوترهای شرکتی، کاربردی و فراگیر بود. اپل، به ویژه پس از بازگشت استیو جابز، از این پس زمینه برای تعریف خود به عنوان یک جایگزین کاملا متفاوت استفاده کرد. کمپین تبلیغاتی مشهور «متفاوت فکر کن» و سپس کمپین «یک مک بگیر به صورت مستقیم اپل را به عنوان انتخاب افراد خلاق، نوآور و غیرسنتی در مقابل دنیای یکنواخت و رسمی کامپیوترهای شخصی معرفی کرد. در این روایت، مایکروسافت یک شریک ناخواسته اما ضروری بود که به اپل اجازه داد تا با تعریف کردن خود در تضاد با آن، یک هویت برند تقریبا اسطوره ای و یک قبیله از طرفداران وفادار را برای خود بسازد.
رقابت به مثابه موتور ارتقای اکوسیستم
حضور چندین رقیب قدرتمند و باکیفیت در یک صنعت، یک اثر آبشاری مثبت را در کل اکوسیستم اقتصادی آن ایجاد می کند. این رقابت سطح بالا، استانداردها را برای همه، از تامین کنندگان قطعات گرفته تا آژانس های بازاریابی و استعدادهای جویای کار، بالا می برد. تامین کنندگان مجبور می شوند برای پاسخگویی به نیازهای رقبای بزرگ، کیفیت و نوآوری خود را افزایش دهند. دانشگاه ها و موسسات آموزشی، برنامه های خود را برای تربیت استعدادهایی که مهارت های مورد نیاز این صنعت پویا را داشته باشند، به روز می کنند.
حتی مصرف کنندگان نیز به تدریج آموزش می بینند و انتظارات بالاتری پیدا می کنند که خود این امر، دوباره شرکت ها را برای پیشرفت بیشتر تحت فشار قرار می دهد. در این مدل، رقابت از یک بازی دوجانبه به یک موتور چندبعدی تبدیل می شود که کل اکوسیستم را به سمت برتری و پیچیدگی بیشتر سوق می دهد.
رقابت شدید و دائمی میان سه غول خودروسازی لوکس آلمانی، یعنی مرسدس بنز، بی ام و و آئودی، نمونه ای کامل از این پدیده است. نبرد بی وقفه این سه برند برای کسب برتری در زمینه هایی مانند عملکرد، فناوری های ایمنی، طراحی داخلی و تجربه رانندگی، کل اکوسیستم خودروهای لوکس را ارتقا داده است.
این رقابت، شرکت های تامین کننده قطعات الکترونیکی مانند بوش را وادار به توسعه سیستم های پیشرفته ترمز، ناوبری و دستیار راننده کرده است. این امر همچنین منجر به شکل گیری یک خوشه صنعتی از مهندسان، طراحان و متخصصان با مهارت های سطح بالا در جنوب آلمان شده است. در نهایت، این رقابت سالم، نه تنها به نفع خود این سه شرکت، بلکه به نفع کل صنعت خودرو و مصرف کنندگانی است که به محصولاتی با کیفیت و نوآوری بی سابقه دسترسی پیدا کرده اند.
منابع:
https://www.entrepreneur.com/growing-a-business/how-i-leveraged-friendly-competition-to-grow-my-business/500591