جستوجو برای ارتقای سطح رهبری اغلب به یک مسابقه بی پایان برای انباشت مهارت های بیشتر تبدیل می شود. رهبران تجاری در دوره های آموزشی مدیریت زمان شرکت می کنند، کتاب هایی درباره تکنیک های مذاکره می خوانند و جدیدترین متدولوژی های مدیریت پروژه را یاد می گیرند.
هرچند این مهارت ها ارزشمند هستند، اما تمرکز صرف بر آنها مانند این است که یک کاپیتان کشتی، تمام عمر خود را صرف یادگیری نحوه بستن گره های مختلف کند، اما هرگز هنر خواندن ستاره ها و ترسیم نقشه مسیرهای ناشناخته را نیاموزد. جهش واقعی در رهبری، یک رویداد افقی و مبتنی بر افزودن مهارت نیست؛ این یک تحول عمودی و مبتنی بر یک دگرگونی بنیادین در طرز فکر است. این سفر از مدیریت کردن کارها به الهام بخشیدن به انسان ها، از حل کردن مشکلات روزمره به معماری کردن آینده و از داشتن تمام پاسخ ها به پرسیدن تمام سوال های درست است.
ساختن سیستم به جای مهار بحران
بسیاری از رهبران تجاری، به ویژه آنهایی که به تازگی به این جایگاه رسیده اند، در نقش یک «آتش نشان دائمی» گرفتار می شوند. روز آنها با مجموعه ای از بحران های فوری، مشکلات پیشبینی نشده و درخواست های اضطراری از طرف اعضای تیم پر می شود. آنها موفقیت خود را با تعداد آتش هایی که در طول روز خاموش می کنند، اندازه می گیرند. هرچند این واکنشگرایی در کوتاه مدت ضروری به نظر می رسد، اما در بلندمدت نشانه ای از یک رهبری ناکارآمد است.
ارتقای واقعی زمانی رخ می دهد که یک رهبر از این چرخه معیوب خارج شده و به یک «معمار» تبدیل شود. یک معمار، به جای مبارزه با ترک های روی دیوار، بر طراحی یک زیربنای مستحکم تمرکز می کند. او به جای حل مشکلات تکراری، سیستم ها، فرآیندها و فرهنگی را می سازد که از بروز آن مشکلات در وهله اول جلوگیری می کند و به تیم قدرت می دهد تا بحران های آینده را به طور مستقل مدیریت کنند. این نیازمند یک جهش فکری از کار کردن «در» کسب و کار، به کار کردن «روی» کسب و کار است.
اد کتمول، یکی از بنیانگذاران پیکسار، نمونه برجسته یک رهبر معمار است. وقتی پیکسار در حال ساخت اولین فیلم بلند انیمیشن کامپیوتری جهان، یعنی «داستان اسباب بازی» بود، با چالش های فنی و خلاقانه بی شماری روبهرو شد. کتمول به جای اینکه خود را درگیر حل تک تک این مشکلات کند، انرژی خود را صرف طراحی یک سیستم فرهنگی برای نوآوری پایدار کرد. او مفهومی به نام هیأت امنای مغزها (Braintrust) را ایجاد کرد؛ جلساتی منظم که در آن گروهی از کارگردانان و خلاقان ارشد، پروژه های یکدیگر را با صراحتی بی رحمانه اما سازنده نقد می کردند. هدف این سیستم، نه اثبات برتری یک فرد، که رساندن فیلم به بهترین نسخه ممکن بود. کتمول به جای خاموش کردن آتش های خلاقانه روزمره، معماری یک فرهنگ ضدحریق از اعتماد و صراحت را بنا نهاد که برای دهه ها موتور محرک موفقیت بی نظیر پیکسار باقی ماند.
توانمندسازی به جای اجرای فردی
مسیر شغلی بسیاری از رهبران تجاری از یک نقطه مشترک آغاز می شود: آنها بهترین فرد تیم خود در انجام یک کار مشخص بوده اند. بهترین فروشنده به مدیر فروش تبدیل می شود، بهترین مهندس به مدیر فنی ارتقا می یابد و بهترین روزنامه نگار، سردبیر می شود. بزرگترین چالش در این انتقال، رها کردن هویتی است که باعث موفقیت اولیه آنها شده است. غریزه طبیعی آنها این است که در مواجهه با یک چالش، خودشان وارد عمل شده و آن را به بهترین شکل ممکن حل کنند.
اما رهبری در سطح بالاتر، نیازمند یک تحول عمیق از هویت «بازیکن ستاره» به هویت «مربی بزرگ» است. وظیفه یک مربی بزرگ، گل زدن نیست، بلکه ساختن تیمی از بازیکنان است که بتوانند در هر شرایطی گل بزنند. موفقیت او دیگر با دستاوردهای فردی خودش سنجیده نمی شود، بلکه با میزان رشد، توسعه و موفقیت تک تک اعضای تیمش تعریف می گردد. این مستلزم آن است که از درخشش در کانون توجه دست بردارند و نورافکن را به سمت دیگران بگیرند.
شریل سندبرگ در دوران تصدی خود به عنوان مدیر ارشد عملیاتی فیسبوک (که اکنون متا نامیده می شود)، این گذار را به شکلی استادانه به نمایش گذاشت. او که خود یک مدیر اجرایی فوق العاده باهوش و کارآمد بود، می توانست در تمام جنبه های عملیاتی شرکت دخالت مستقیم کند اما او در عوض، بر روی شناسایی، استخدام و مربیگری برای برخی از بهترین استعدادهای دنیای فناوری تمرکز کرد.
او به جای اینکه خودش پاسخ تمام سوالات را بدهد، سیستمی از رهبران تجاری توانمند را در زیرمجموعه خود پرورش داد که قادر بودند بخش های عظیمی از این امپراتوری در حال رشد را به صورت مستقل اداره کنند. سندبرگ درک کرده بود که برای مدیریت رشد انفجاری فیسبوک، یک بازیکن ستاره کافی نیست. او باید یک تیم کامل از ستاره ها را مربیگری می کرد. میراث واقعی او در فیسبوک، نه فقط رشد درآمد، که ساختن یک کادر رهبری قدرتمند بود که می توانست موفقیت شرکت را برای سال ها پس از او تضمین کند.
مطلب مرتبط: مدیریت انتظارات در تیم های کاری
خلق فضا برای نوآوری
مدل سنتی رهبری عمیقا با مفهوم «کنترل» گره خورده است: کنترل اطلاعات، کنترل تصمیمات، کنترل منابع و کنترل فرآیندها. رهبر در این مدل، مانند یک اپراتور در یک برج مراقبت، همه چیز را زیر نظر دارد و مسیرها را تعیین می کند. این رویکرد شاید در محیط های باثبات و قابل پیش بینی کارآمد باشد، اما در دنیای پیچیده و پرتغییر امروزی، به یک مانع بزرگ برای نوآوری و چابکی تبدیل می شود. ارتقای سطح رهبری نیازمند یک جهش از نقش کنترل کننده به نقش کاتالیزور است. یک کاتالیزور در یک واکنش شیمیایی، خود مستقیما در واکنش شرکت نمی کند، بلکه با فراهم کردن شرایط مناسب، سرعت و شدت آن را به شکلی چشمگیر افزایش می دهد. یک رهبر کاتالیزور نیز به جای کنترل کردن تیم، محیطی از اعتماد، شفافیت و امنیت روانی را ایجاد می کند که در آن، ایده های جسورانه می توانند بدون ترس از شکست مطرح شوند و بهترین آنها به صورت ارگانیک رشد کنند.
جیمز دایسون، بنیانگذار شرکت دایسون، این فلسفه را در دی ان ای سازمان خود نهادینه کرده است. امپراتوری او نه بر پایه کنترل شدید خلاقیت، که بر پایه فراهم کردن منابع و فضای لازم برای آزمون و خطای بی وقفه مهندسانش بنا شده است. او به خاطر ساختن هزاران نمونه اولیه ناموفق از جاروبرقی بدون کیسه خود شهرت دارد. این تجربه، به او آموخت که نوآوری یک فرآیند خطی و قابل کنترل نیست، بلکه یک مسیر پر از شکست های آموزنده است. در نتیجه، او فرهنگی را در دایسون ایجاد کرد که در آن، مهندسان تشویق می شوند تا ایده های رادیکال را دنبال کنند، شکست بخورند و از آن درس بگیرند. دایسون به جای کنترل کردن هر پروژه، مانند یک کاتالیزور عمل می کند؛ او بودجه های تحقیقاتی هنگفت، بهترین ابزارها و یک ماموریت روشن (حل مشکلاتی که دیگران نادیده می گیرند) را فراهم می کند و سپس به مهندسان با استعداد خود اجازه می دهد تا جادوی خود را عملی کنند.
سخن پایانی
ارتقای سطح رهبری، یک مقصد نیست که بتوان با شرکت در یک دوره آموزشی به آن رسید؛ این یک فرآیند درونی و بی پایان از خودآگاهی و تحول فکری است. این سفر، شجاعت رها کردن هویت ها و عادت هایی را می طلبد که در گذشته باعث موفقیت ما شده اند. این نیازمند آن است که از راحتی پاسخ دادن به سوالات، به سمت چالش پرسیدن سوالات بهتر حرکت کنیم و از رضایت دستاوردهای شخصی، به سمت لذت عمیق تماشای رشد دیگران گذر نماییم. رهبران تجاری بزرگ آینده، نه آنهایی که بیشترین مهارت ها را دارند، که آنهایی خواهند بود که عمیقترین تحولات ذهنی را از سر گذرانده اند. آنها درک کرده اند که وظیفه نهایی شان، نه هدایت یک گروه از دنبالکنندگان، که پرورش یک اکوسیستم از رهبران جدید است و این، قدرتمندترین میراثی است که یک فرد می تواند از خود به جای بگذارد.
منابع: