هنر مدیریت هر نوع بحران تجاری

یک بحران هرگز به صورت ناگهانی ضعف ها را در یک سازمان خلق نمی کند؛ بلکه آنها را با نوری بی رحمانه و خیره کننده آشکار می سازد. بحران مانند یک دستگاه MRI عمل می کند که تمام ترک های مویی، ضعف های ساختاری و تومورهای فرهنگی پنهان در کالبد یک کسب و کار را که در روزهای آرامش و کامیابی نادیده گرفته شده بودند، به یکباره به تصویر می کشد. 

در لحظات ثبات و رشد پنهان شدن در پشت عناوین مدیریتی، سخنرانی های الهام بخش و نمودارهای فروش صعودی کار دشواری نیست، اما وقتی توفان از راه می رسد و کشتی سازمان به شدت به تلاطم می افتد، دیگر هیچ جایی برای پنهان شدن وجود ندارد. در این لحظات آشوب و عدم قطعیت تمام نقاب ها کنار می رود و جوهره واقعی یک رهبر در مقابل چشم همگان عریان می شود.

بسیاری به اشتباه مدیریت بحران را مجموعه ای از تکنیک های کنترل آسیب و روابط عمومی می دانند، اما این دیدگاه به طرز خطرناکی سطحی است. مدیریت بحران یک آزمون شخصیت در مقیاسی بزرگ است؛ یک آزمایشگاه حقیقت که در آن توانایی یک رهبر برای برقراری ارتباط صادقانه، تصمیم گیری شجاعانه در میانه مه و نشان دادن همدلی واقعی به زیر ذره بین می رود. 

این همان بزنگاهی است که مرز میان یک مدیر معمولی و یک رهبر تجاری ماندگار را ترسیم می کند. سازمان هایی که از دل یک بحران قوی تر، متحدتر و معتبرتر از همیشه بیرون می آیند، آنهایی نیستند که از توفان فرار کرده اند، بلکه آنهایی هستند که رهبران شان هنر تبدیل کردن آشوب به فرصتی برای شفافیت، یادگیری و بازسازی را به کمال رسانده اند.

فرمان اول: جذب وحشت 

در لحظات اولیه یک بحران (خواه یک نقص فنی فاجعه بار باشد یا یک خبر ویرانگر رسانه ای) اولین چیزی که در سراسر سازمان پخش می شود، نه اطلاعات، بلکه احساسات است: ترس، عدم اطمینان و وحشت. 

در چنین شرایطی وظیفه شماره یک رهبر تبدیل شدن به یک ضربه گیر روانی برای کل سازمان است. او باید با آرامش و ثبات خود موج اولیه وحشت را جذب کرده و از سرایت آن به بدنه تیم جلوگیری کند. اگر رهبر آرامش خود را از دست بدهد، این سیگنال را به همه می فرستد که وضعیت از کنترل خارج شده و هر کس باید به فکر نجات خود باشد. این لحظه ای است که یک تیم، به مجموعه ای از افراد وحشت زده تبدیل می شود.

یک رهبر بزرگ نه تنها آرامش خود را حفظ می کند، بلکه یک تصویر واقع بینانه اما امیدوارکننده از مسیر پیش رو ارائه می دهد. او اذعان می کند که شرایط دشوار است، اما همزمان این باور را تزریق می کند که تیم، توانایی، استعداد و اراده لازم برای عبور از این چالش را در اختیار دارد. 

فرمان دوم: شفافیت رادیکال 

بزرگ ترین متحد ترس خلأ اطلاعاتی است. وقتی کارکنان، مشتریان و سرمایه گذاران اطلاعاتی در مورد آنچه در حال وقوع است نداشته باشند، ذهن آنها به طور خودکار بدترین سناریوهای ممکن را تصور می کند. در این شرایط، سکوت یا ارائه پیام های مبهم و شرکتی به منزله ریختن بنزین بر روی آتش شایعات و بی اعتمادی است. یک رهبر شجاع، به جای پنهان شدن، پا به میدان می گذارد و به «منبع اصلی حقیقت» برای همه ذی نفعان تبدیل می شود، حتی اگر آن حقیقت، تلخ و ناخوشایند باشد.

یک نمونه کلاسیک و جاودانه از این رویکرد را می توان در مدیریت بحران شرکت دارویی جانسون و جانسون در دهه 80 میلادی مشاهده کرد. زمانی که مشخص شد چندین نفر بر اثر مصرف کپسول های آلوده تایلنول جان خود را از دست داده اند، این شرکت به جای انکار یا کوچک نمایی مشکل، تصمیمی بی سابقه گرفت: فراخوان تمام محصولات تایلنول از سراسر کشور، با هزینه ای صدها میلیون دلاری. 

آنها با برگزاری کنفرانس های خبری روزانه و همکاری کامل با رسانه ها، روایت را به دست گرفتند و با شفافیتی بی نظیر، اعتماد عمومی را بازسازی کردند. این اقدام، به مشتریان یک پیام قدرتمند داد: «امنیت شما، برای ما از هر سودی مهم تر است». این، قدرت شفافیت رادیکال در تبدیل یک فاجعه بالقوه به یک داستان ماندگار از مسئولیت پذیری است.

فرمان سوم: تصمیم گیری با 70 درصد اطلاعات

یک بحران هرگز به رهبران این فرصت تجملی را نمی دهد که تا زمان دستیابی به تمام اطلاعات و اطمینان 100 درصدی، صبر کنند. انتظار برای تصویر کامل، در عمل به معنای فلج شدن و از دست دادن کنترل است. رهبری در شرایط بحران، هنر تصمیم گیری های بزرگ و پرمخاطره با داده های ناقص و در میانه مه غلیظ عدم قطعیت است. 

مطلب مرتبط: تکنیک هایی برای مدیریت بحران

این لحظه ای است که شهود استراتژیک، که از سال ها تجربه نشأت گرفته، باید با داده های موجود ترکیب شود تا یک مسیر عمل مشخص، هرچند ناقص، تعیین گردد. یک تصمیم خوب که امروز گرفته شود، بسیار بهتر از یک تصمیم عالی است که یک هفته دیگر گرفته شود.

این رویکرد در DNA شرکت های چابکی مانند آمازون نهادینه شده است. جف بزوس اغلب در مورد قانون ۷۰ درصد صحبت می کند: اگر شما برای گرفتن یک تصمیم، منتظر بمانید تا ۹۰ درصد اطلاعات را به دست آورید، در بیشتر موارد دیگر خیلی دیر شده است. یک رهبر باید با رسیدن به حدود ۷۰ درصد اطمینان، قاطعانه عمل کرده و همزمان، آماده باشد تا در صورت دریافت اطلاعات جدید، مسیر خود را به سرعت اصلاح کند. این ترکیب از قاطعیت و انعطاف پذیری، به تیم یک حس جهت گیری و امید می دهد و آنها را از حالت انفعال و انتظار، به حالت اقدام و حل مسئله منتقل می کند.

فرمان چهارم: فرصتی بی نظیر برای یادگیری

v

پس از آنکه توفان فروکش کرد و آرامش نسبی به سازمان بازگشت کار واقعی رهبر تازه آغاز می شود. وسوسه انگیزترین کار این است که نفسی از روی آسودگی بکشیم، از اینکه زنده مانده ایم خوشحال باشیم و هرچه سریع تر به «وضعیت عادی» بازگردیم. این، یک اشتباه فاجعه بار است. 

یک رهبر بزرگ می داند که بحران، یک شهریه بسیار گران است که سازمان برای یادگیری یک درس ارزشمند پرداخته است و هدر دادن این درس نابخشودنی است. او باید بلافاصله یک فرآیند کالبدشکافی بدون سرزنش را آغاز کند تا به این سوالات بنیادین پاسخ داده شود:«ریشه این مشکل کجا بود؟ کدام فرآیندها، سیستم ها یا پیش فرض های ما شکست خوردند؟ و چگونه می توانیم سازمان خود را بازطراحی کنیم تا در آینده، نه تنها در برابر بحران های مشابه، بلکه در برابر تهدیدهای ناشناخته نیز مقاوم تر باشیم؟».

این فرآیند نباید به یک شکار مقصر تبدیل شود. فرهنگی که در آن، افراد از ترس تنبیه، اشتباهات را پنهان می کنند، هرگز یاد نمی گیرد. در مقابل، شرکتی مانند تویوتا، با فرهنگ ریشه دار حل مسئله خود، پس از هر مشکلی، به دنبال «ریشه اصلی» می گردد و سیستم های خود را برای جلوگیری از تکرار آن بهبود می بخشد. این رویکرد، بحران را از یک خاطره تلخ، به یک کاتالیزور برای تکامل و قوی تر شدن تبدیل می کند.

در نهایت، ما در عصری زندگی می کنیم که آشوب و عدم قطعیت، دیگر یک استثنا نیست، بلکه به یک ویژگی دائمی در محیط کسب و کار تبدیل شده است. در چنین دنیایی، رهبری بحران دیگر یک مهارت تخصصی برای مواقع اضطراری نیست؛ بلکه خود مهارت اصلی رهبری است. چالش برای هر رهبری این است که به جای دعا کردن برای یک دریای آرام، تیم خود را به بهترین و مقاوم ترین کشتی گیران تبدیل کند و خود، به آن ناخدای خردمندی بدل شود که می داند چگونه از دل سهمگین ترین توفان ها، مسیرهای جدیدی به سوی سرزمین های ناشناخته و پر از فرصت پیدا کند.

منابع:

https://www.entrepreneur.com

https://contiguglia.com