مدیریت اعتماد در سازمان: مهمترین دارایی یک کسب و کار

برای قرن‌ ها مدل ذهنی ما از یادگیری یک مدل مکانیکی و سرد بوده است. ما یادگیری را فرآیند انتقال اطلاعات از یک ظرف پر (معلم یا مدیر) به یک ظرف خالی (دانش‌ آموز یا کارمند) تصور کرده‌ ایم. در این مدل محیط یادگیری شبیه به یک کارخانه است که در آن مغزهای خام وارد شده و با افزودن داده‌ ها و فرآیندها، به یک محصول نهایی استاندارد تبدیل می‌ شوند. 

این مدل یک حقیقت بنیادین در علوم اعصاب و روانشناسی را نادیده می‌ گیرد: مغز انسان، یک کامپیوتر بیولوژیکی نیست که بتوان اطلاعات را در آن آپلود کرد. مغز، یک عضو اجتماعی است. یادگیری واقعی و پایدار، یک فرآیند منطقی صرف نیست؛ یک رویداد هیجانی است که در بستر اعتماد و ارتباط انسانی شکل می‌ گیرد. 

زمانی که ما احساس امنیت، دیده شدن و تعلق خاطر می‌ کنیم، سیستم عصبی ما از حالت تدافعی بقا خارج شده و وارد حالت کنجکاوی اکتشاف می‌ شود. در این وضعیت است که مسیرهای عصبی جدید برای یادگیری، به معنای واقعی کلمه، باز می‌ شوند. این مقاله به این موضوع نمی‌ پردازد که «چه» چیزی را باید آموزش دهیم، بلکه به این می‌ پردازد که «چگونه» باید محیطی را مهندسی کنیم که در آن، مغز انسان مشتاق یادگیری باشد.

پیش از محتوا: ساختن پل امنیت روانی

تصور کنید وارد یک اتاق می‌ شوید تا یک مهارت جدید را بیاموزید، اما از این می‌ ترسید که اگر یک سوال احمقانه بپرسید، مورد تمسخر قرار خواهید گرفت. در این لحظه، تمام انرژی شناختی شما صرف خود حفاظتی می‌ شود، نه یادگیری. 

مغز شما در حال اسکن کردن محیط برای شناسایی تهدیدهای اجتماعی است و دیگر هیچ پهنای باند ذهنی برای جذب اطلاعات جدید باقی نمانده است. اولین و مهمترین وظیفه هر رهبر یا مربی، ساختن یک پل «ایمنی روانی» است. این یک مفهوم انتزاعی نیست، بلکه مجموعه‌ ای از رفتارهای مشخص است. 

این یعنی شروع کردن یک جلسه آموزشی، نه با ارائه اطلاعات، بلکه با به اشتراک گذاشتن یک آسیب‌ پذیری یا یک داستان شخصی از یک اشتباه. این اقدام ساده، سلسله مراتب را کاهش داده و این پیام را ارسال می‌ کند: «در این فضا، اشتباه کردن بخشی از فرآیند است.» 

این یعنی ایجادکردن ساختارهایی که در آنها، افراد تشویق می‌ شوند تا سوالات خود را به صورت ناشناس مطرح کنند. شرکتی مانند پیکسار، با جلسات نقد بی رحمانه اما محترمانه خود به نام هیأت امنای مغزها. این هنر را به کمال رسانده است. در آن جلسات، همه می‌ دانند که هدف، حمله به فرد نیست، بلکه بهبود جمعی پروژه است. بدون این پایه از اعتماد، هرگونه تلاش برای آموزش، مانند ساختن یک خانه بر روی یک زمین لرزان است.

رهبر به مثابه یک یادگیرنده: مدل‌ سازی کنجکاوی، نه دانایی مطلق

مدل قدیمی رهبری بر پایه تصویر رهبر به عنوان «دانای کل» بنا شده بود؛ فردی که تمام پاسخ‌ ها را می‌ داند. این مدل، یک محیط یادگیری سمی ایجاد می‌ کند. وقتی رهبر، خود را به عنوان یک منبع تمام نشدنی از دانش معرفی می‌ کند، به طور ناخودآگاه به تیم خود این پیام را می‌ دهد که وظیفه شما جذب کردن است، نه پرسش کردن. 

این فرهنگ کنجکاوی را در نطفه خفه می‌ کند. در مقابل، تاثیرگذارترین رهبران، نقش «یادگیرنده ارشد» را بازی می‌ کنند. آنها با فروتنی، جهل خود را در حوزه‌ های مختلف می‌ پذیرند و به طور فعال، از تیم خود سوالاتی می‌ پرسند که پاسخ آنها را نمی‌ دانند. این مدل‌ سازی، یک تغییر فرهنگی قدرتمند ایجاد می‌ کند. 

این به تیم نشان می‌ دهد که کنجکاوی، یک فضیلت است و ندانستن، نقطه شروع یادگیری است، نه پایان آن. یک مدیرعامل در یک غول نرم‌ افزاری مانند مایکروسافت، وقتی در یک جلسه به صورت علنی می‌ گوید: «من این جنبه فنی را کاملا درک نمی‌ کنم، آیا می‌ توانید برای من توضیح دهید؟»، در حال ساختن یک مجوز نانوشته برای تمام افراد حاضر در اتاق است تا آنها نیز سوال بپرسند، ایده‌ های جدید را به چالش بکشند و در فرآیند یادگیری جمعی مشارکت کنند.

اتصال به معنا: چرا این موضوع اهمیت دارد؟

مغز ما برای به خاطر سپردن اطلاعاتی که بی‌ معنا و بی‌ ربط به نظر می‌ رسند، به شدت مقاومت می‌ کند. ما می‌ توانیم ساعت‌ ها صرف حفظ کردن یک مجموعه از حقایق انتزاعی کنیم و روز بعد، تقریبا تمام آنها را فراموش نماییم. یادگیری عمیق زمانی اتفاق می‌ افتد که اطلاعات جدید، به یک قلاب در دانش، تجربیات یا اهداف موجود ما متصل شوند. وظیفه یک مربی بزرگ، تنها ارائه اطلاعات نیست، بلکه ساختن این پل‌ های معنایی است. 

او باید قبل از توضیح «چه» و «چگونه»، به سوال بنیادین «چرا» پاسخ دهد. «چرا یادگیری این مهارت جدید، به تو کمک می‌ کند تا در شغلت موثرتر باشی؟ چگونه این دانش، به حل کردن یک مشکل واقعی که با آن دست و پنجه نرم می‌ کنی، کمک خواهد کرد؟». یک تیم فروش در شرکتی مانند گوگل، تنها در مورد ویژگی‌ های یک محصول جدید آموزش نمی‌ بیند. رهبران آنها زمان زیادی را صرف توضیح این می‌ کنند که چگونه این محصول، زندگی مشتریان را به طور معناداری بهبود می‌ بخشد. این اتصال به یک هدف بزرگ‌ تر، فرآیند یادگیری را از یک وظیفه خسته‌ کننده، به یک ماموریت الهام‌ بخش تبدیل می‌ کند.

مطلب مرتبط: قدرت اعتماد سازی در مدیریت

یادگیری از طریق انجام و شکست خوردن: از کلاس درس به زمین بازی

مدل یادگیری منفعلانه (نشستن و گوش دادن) یکی از ناکارآمدترین روش‌ های شناخته شده برای مغز انسان است. ما با انجام دادن، آزمایش کردن و مهمتر از همه، شکست خوردن یاد می‌ گیریم. بهترین محیط‌ های یادگیری، بیشتر شبیه به یک «زمین بازی» هستند تا یک «کلاس درس». در این فضاها، به افراد این فرصت داده می‌ شود تا دانش جدید را بلافاصله در یک محیط امن و کم‌ خطر به کار بگیرند. 

این یعنی جایگزین کردن سخنرانی‌ های طولانی با شبیه‌ سازی‌ ها، مطالعات موردی و پروژه‌ های عملی. یک شرکت مشاوره مدیریتی پیشرو، به جای آنکه تنها به مشاوران جوان خود در مورد استراتژی آموزش دهد، آنها را در تیم‌ های کوچک قرار می‌ دهد تا بر روی یک مشکل تجاری شبیه‌ سازی شده کار کنند و راه‌ حل‌ های خود را به یک هیأت مدیره فرضی ارائه دهند. بازخوردی که آنها پس از این ارائه دریافت می‌ کنند، بسیار ماندگارتر از هر درسی است که از یک کتاب می‌ آموختند. این رویکرد، شکست را از یک رویداد شرم‌ آور، به یک داده ارزشمند برای یادگیری تبدیل می‌ کند.

در نهایت، ساختن ارتباط، یک بخش نرم و اختیاری از فرآیند یادگیری نیست؛ این زیرساخت ضروری آن است. رهبرانی که بر روی ساختن اعتماد، تشویق کنجکاوی، ایجاد معنا و فراهم کردن فرصت‌ هایی برای آزمایشگری سرمایه‌ گذاری می‌ کنند، در حال ساختن چیزی بسیار بزرگ‌ تر از یک تیم آموزش دیده هستند. 

آنها در حال پرورش یک سازمان یادگیرنده هستند؛ یک اکوسیستم که در آن، رشد و انطباق، نه یک رویداد دوره‌ ای، بلکه یک ویژگی دائمی و درونی فرهنگ است. در اقتصادی که تنها مزیت رقابتی پایدار، توانایی یادگیری سریع‌ تر از رقبا است، این مهارت مهندسی اعتماد، به مهمترین وظیفه هر رهبر تبدیل شده است.

منابع:

https://www.inc.com/dr-gina-anderson/5-ways-to-build-connection-that-impacts-learning/91252269