بسیاری از مدیران هنگام بررسی یک برنامه جدید یک سؤال آشنا میپرسند: «آیا میتوانیم این کار را انجام دهیم؟»
سؤال مهمی است، اما کافی نیست.
یک پروژه ممکن است کاملاً شدنی باشد و در عین حال ارزش انجامدادن نداشته باشد. مدیر میتواند ماهها وقت، سرمایه و انرژی سازمان را صرف ورود به بازاری کند که حتی در صورت موفقیت، تغییر مهمی در موقعیت شرکت ایجاد نمیکند. در نقطه مقابل، یک برنامه ممکن است از نظر مالی بسیار جذاب باشد، اما آنقدر با توان اجرایی شرکت فاصله داشته باشد که سازمان را به جای رشد وارد یک دوره فرسایشی کند.
بنابراین مسئله واقعی انتخاب میان «جسارت» و «احتیاط» نیست. مسئله پیدا کردن نقطهای است که در آن اندازه فرصت با ظرفیت اجرای سازمان متناسب باشد.
برای مدیر ایرانی این مسئله اهمیت بیشتری دارد. نوسان ارز، محدودیت سرمایه در گردش، تغییر مقررات، دشواری تأمین تجهیزات و عدم قطعیت تقاضا باعث میشود خطای استراتژیک بسیار گرانتر از محیطهای باثبات باشد.
به همین دلیل قبل از تصویب پروژه بزرگ بعدی، یک سؤال متفاوت لازم است:
آیا این پروژه بهاندازه کافی بزرگ است که ارزش ریسککردن داشته باشد و بهاندازه کافی قابل اجراست که بتوان روی آن شرط بست؟
دام اول: استراتژی امنی که چیزی را تغییر نمیدهد
برنامهای را تصور کنید که قرار است فروش شرکت را طی سه سال ۸ درصد افزایش دهد.
ریسک نسبتاً پایین است. سرمایهگذاری قابل مدیریت است. مدیران نیز احتمالاً مخالفت جدی ندارند.
اما سؤال اینجاست: اگر شرکت همین برنامه را اجرا نکند، چه اتفاقی میافتد؟
اگر پاسخ این باشد که «تقریباً هیچ اتفاق مهمی»، شاید اساساً با یک استراتژی روبهرو نیستیم.
یکی از نشانههای برنامههای کمجاهطلب این است که سازمان برای اجرای آنها مجبور نیست هیچ قابلیت مهمی ایجاد کند، هیچ انتخاب سختی انجام دهد و هیچ موقعیت رقابتی جدیدی بسازد.
در چنین شرایطی شرکت ممکن است برنامه را با موفقیت کامل اجرا کند و سه سال بعد تقریباً همان شرکتی باشد که امروز هست.
موفقیت عملیاتی الزاماً موفقیت استراتژیک نیست.
دام دوم: استراتژی هیجانانگیزی که سازمان توان حمل آن را ندارد
سمت دیگر طیف نیز خطرناک است.
مدیری تصمیم میگیرد همزمان وارد سه استان جدید شود، فروش آنلاین را راهاندازی کند، خط محصول تازهای ایجاد کند و صادرات را آغاز کند.
روی پاورپوینت همه چیز جذاب است.
اما همان سازمان هنوز مدیر فروش منطقهای مناسب ندارد، سیستم مالی آن نمیتواند سود هر محصول را جداگانه محاسبه کند، جریان نقدی تحت فشار است و مدیرعامل نیز تقریباً در تمام تصمیمهای مهم دخالت دارد.
مشکل ایده نیست؛ فاصله میان جاهطلبی استراتژیک و ظرفیت سازمانی است.
هرچه این فاصله بیشتر شود، اجرای استراتژی به مجموعهای از بحرانهای روزانه تبدیل خواهد شد.
ابزار فرصت امروز: آزمون کشش استراتژیک
برای ارزیابی یک برنامه جدید، آن را روی پنج محور از صفر تا ۲۰ امتیاز دهید.
۱. اندازه فرصت — ۲۰ امتیاز
اگر پروژه کاملاً موفق شود، چه تغییری در شرکت ایجاد میکند؟
۰ تا ۵: اثر حاشیهای
۶ تا ۱۰: بهبود قابل مشاهده
۱۱ تا ۱۵: رشد مهم
۱۶ تا ۲۰: تغییر موقعیت شرکت
نکته مهم این است که به «درصد موفقیت» نگاه نکنید؛ ابتدا اندازه جایزه را بسنجید.
۲. مزیت رقابتی — ۲۰ امتیاز
چرا باید شما برنده شوید؟
اگر پاسخ فقط این است که «بازار بزرگ است»، امتیاز پایین بدهید.
مزیت ممکن است شبکه توزیع، برند، داده، تخصص، قیمت تمامشده، ارتباط با مشتری، سرعت یا دسترسی اختصاصی باشد.
اگر رقیب بتواند ظرف شش ماه دقیقاً همان پیشنهاد را ارائه کند، احتمالاً مزیت شما چندان قوی نیست.
۳. قابلیت اجرا — ۲۰ امتیاز
آیا منابع لازم همین امروز وجود دارد؟
نیروی انسانی، فناوری، سرمایه، تأمینکننده، فرآیند، دانش و ظرفیت مدیریتی را جداگانه بررسی کنید.
در این بخش خوشبینی مدیریتی ممنوع است.
منابعی که «بعداً پیدا خواهیم کرد» هنوز منبع محسوب نمیشوند.
۴. تحمل شکست — ۲۰ امتیاز
اگر پروژه شکست بخورد چه اتفاقی میافتد؟
این سؤال مخصوصاً برای شرکتهای کوچک حیاتی است.
یک پروژه میتواند بازده بالقوه فوقالعادهای داشته باشد اما شکست آن نقدینگی کل شرکت را تهدید کند.
استراتژی خوب نباید شرکت را برای یک شرط واحد روی میز بگذارد؛ مگر اینکه مدیر کاملاً آگاهانه چنین تصمیمی گرفته باشد.
۵. قابلیت یادگیری و برگشت — ۲۰ امتیاز
آیا میتوان پروژه را مرحلهای اجرا کرد؟
پایلوت، آزمایش محدود، ورود منطقهای، نمونه اولیه یا قرارداد آزمایشی باعث میشود شرکت پیش از تعهد کامل سرمایه اطلاعات کسب کند.
هرچه تصمیم برگشتپذیرتر باشد، میتوان جاهطلبی بیشتری پذیرفت.
تفسیر امتیاز
زیر ۴۰: هنوز استراتژی نیست؛ بیشتر یک ایده است.
۴۰ تا ۵۹: پروژه نیاز به بازطراحی دارد.
۶۰ تا ۷۹: محدوده مناسب برای اجرای آزمایشی.
۸۰ تا ۱۰۰: فرصت جدی؛ مشروط به اینکه امتیاز بالا حاصل خوشبینی غیرواقعی نباشد.
اما یک نکته مهم وجود دارد: امتیاز کل را به تنهایی نبینید.
پروژهای با فرصت ۲۰ و قابلیت اجرای ۴، حتی اگر در بخشهای دیگر امتیاز مناسبی بگیرد، همچنان هشداردهنده است.
آزمایش ۳۰ دقیقهای جلسه مدیریت
در جلسه بعدی، قبل از اینکه مدیرعامل نظر خود را درباره پروژه اعلام کند، از هر مدیر بخواهید بهصورت مستقل پنج امتیاز را ثبت کند.
سپس امتیازها را مقایسه کنید.
اگر مدیر فروش به «اندازه فرصت» ۱۸ میدهد و مدیر مالی ۸، اختلاف مهمی کشف شده است.
اگر مدیرعامل قابلیت اجرا را ۱۷ میبیند و مدیر عملیات ۷، احتمالاً سازمان با یک نقطه کور روبهرو است.
ارزش این تمرین فقط در عدد نهایی نیست؛ اختلاف میان اعداد مهمتر از خود اعداد است.
اختلاف نشان میدهد کدام فرض استراتژیک هنوز اثبات نشده است.
سه سؤال قبل از امضای پروژه
در پایان فقط سه سؤال روی میز بگذارید:
اگر این پروژه موفق شود، آیا شرکت واقعاً متفاوت خواهد شد؟
چه چیزی باید درست از آب دربیاید تا این موفقیت اتفاق بیفتد؟
اگر مهمترین فرض ما اشتباه باشد، چقدر هزینه خواهیم داد؟
اگر پاسخ این سه سؤال روشن نیست، شاید هنوز زمان اجرای پروژه نرسیده باشد.
استراتژی خوب نه کوچکترین برنامه ممکن است و نه بزرگترین رؤیای مدیرعامل. استراتژی خوب شرطی است که جایزه آن ارزش بازیکردن دارد، احتمال موفقیتش قابل دفاع است و شکست آن شرکت را نابود نمیکند.
این همان نقطهای است که جاهطلبی از آرزو جدا میشود و به تصمیم مدیریتی تبدیل میشود.