چه زمانی باید پروژه را متوقف کرد؟

در فرهنگ کسب و کار ما به ستایش شروع ها عادت کرده ایم. جشن گرفتن برای راه اندازی یک محصول جدید، تامین مالی یک ایده بلندپروازانه یا آغاز یک کمپین بازاریابی بزرگ، بخشی از دی ان ای سازمانی ماست، اما در مورد پایان ها چطور؟ 

تصمیم به متوقف کردن یک پروژه استراتژیک، به ویژه پروژه ای که روزی امیدهای زیادی به آن بسته شده بود، اغلب با سکوتی شرمگینانه و به عنوان یک شکست غیرقابل بحث به بایگانی سپرده می شود. این یکی از بزرگ ترین و پرهزینه ترین خطاهای شناختی در دنیای مدیریت مدرن است. زیرا در اقتصاد امروز که منابع محدود و فرصت ها فرار هستند، شجاعانه ترین و استراتژیک ترین تصمیم یک رهبر تجاری، نه شروع یک پروژه که کشتن به موقع پروژه اشتباه است.

این یک تصمیم فنی نیست؛ این یک آزمون شخصیت و فرهنگ است. پروژه هایی که دیگر توجیه استراتژیک ندارند اما به دلیل وابستگی های عاطفی، ترس از پذیرش شکست یا فشارهای سیاسی داخلی به حیات خود ادامه می دهند، به پروژه های زامبی تبدیل می شوند. 

آنها مرده اند، اما همچنان در راهروهای سازمان راه می روند و ارزشمندترین منابع شرکت یعنی پول، زمان و انرژی بااستعدادترین افراد را می بلعند. شرکت های بزرگی مانند نوکیا نه به دلیل کمبود ایده های جدید، که به دلیل ناتوانی در کشتن به موقع پروژه های قدیمی (مانند سیستم عامل سیمبین) در برابر تهدیدهای جدیدی مانند آیفون از اریکه قدرت به زیر کشیده شدند. بنابراین، هنر جراحی استراتژیک و تشخیص زمان درست برای قطع کردن یک عضو بیمار برای نجات کل بدن، یک قابلیت حیاتی است که برندگان را از بازندگان جدا می کند.

سم هزینه های هدر رفته

یکی از قدرتمندترین نیروهای روانی که رهبران تجاری را در پروژه های شکست خورده زندانی می کند، مغالطه هزینه هدر رفته است. منطق این مغالطه اینگونه عمل می کند: «ما تا اینجا این همه زمان و پول سرمایه گذاری کرده ایم؛ اگر الان متوقف شویم تمام آن از بین خواهد رفت». 

این طرز فکر، هرچند به ظاهر منطقی، اما در واقع یک دام خطرناک است. این مانند رانندگی در یک جاده اشتباه است و با این استدلال که «چون تا اینجا 100کیلومتر آمده ایم، باید ادامه دهیم»، به جای دور زدن، به مسیر اشتباه خود ادامه می دهیم. هزینه های گذشته، دیگر قابل بازگشت نیستند؛ تنها سوال استراتژیک مهم این است که آیا سرمایه گذاری بیشتر در آینده، بهترین استفاده ممکن از منابع ماست یا خیر.

مطلب مرتبط: ارزیابی موفقیت پروژه: معیارهایی برای سنجش بی دردسر پروژه!

این تله روانی مانند یک باتلاق عمل می کند؛ هرچه بیشتر تلاش می کنید، عمیق تر فرو می روید. رهبران تجاری باید این توانایی را در خود پرورش دهند که گذشته را از فرآیند تصمیم گیری آینده جدا کنند. شرکت آمازون نمونه ای استادانه از این انضباط فکری است. پس از شکست پرسر و صدای تلفن همراه فایر فون، که صدها میلیون دلار هزینه دربر داشت، جف بزوس نه تنها پروژه را به طور کامل متوقف کرد، بلکه با شفافیت اعلام کرد که این شکست، یک شهریه گران قیمت برای یادگیری درس های ارزشمند بوده است. این نگرش، «هزینه» را به «سرمایه گذاری در دانش» بازتعریف می کند و به سازمان اجازه می دهد تا بدون بار عاطفی گذشته، به سمت فرصت های جدید حرکت کند.

تمایز میان سرسختی و لجاجت

مرز میان سرسختی که یک ویژگی تحسین شده در کارآفرینی است و لجاجت بسیار باریک و فریبنده است. رهبران تجاری موفق به داشتن اراده قوی برای عبور از موانع شهرت دارند، اما همین ویژگی اگر با واقع بینی و فروتنی فکری همراه نباشد، می تواند به پاشنه آشیل آنها تبدیل شود. امید به اینکه فقط با کمی تلاش بیشتر یا در نسخه بعدی همه چیز درست خواهد شد، می تواند چشم یک رهبر را بر روی شواهد انکارناپذیری که نشان می دهند فرضیه های بنیادین پروژه اشتباه بوده است، ببندد.

یک راه برای تشخیص این مرز تغییر تمرکز از شاخص های غرور به شاخص های سلامت است. یک پروژه ممکن است از نظر تعداد دانلود یا بازدید اولیه موفق به نظر برسد (شاخص غرور)، اما اگر نرخ استفاده مداوم کاربران پایین باشد یا نتواند درآمدزایی کند (شاخص سلامت)، این یک نشانه خطر جدی است. 

رهبران تجاری بزرگ، عاشق ایده های خود هستند، اما بیشتر از آن، عاشق حقیقت هستند. آنها به طور مداوم به دنبال شواهدی می گردند که ثابت کند اشتباه می کنند، نه شواهدی که باورهای اولیه آنها را تایید کند. این انضباط فکری، که نیازمند خودآگاهی بالایی است، به آنها اجازه می دهد تا پیش از آنکه دیر شود، مسیر خود را اصلاح کنند.

طراحی معیارهای مرگ از روز اول

یکی از هوشمندانه ترین راه ها برای غلبه بر احساسات و سیاست در فرآیند توقف یک پروژه، این است که شرایط پایان آن را در همان روز آغاز، تعریف کنیم. اغلب پروژه ها با معیارهای موفقیت روشنی آغاز می شوند، اما تقریبا هیچ کدام، معیارهای مرگ (Kill Criteria) از پیش تعریف شده ای ندارند. 

این معیارها شرایط مشخص، قابل اندازه گیری و بی طرفانه ای هستند که در صورت وقوع، کل تیم می پذیرد که پروژه باید متوقف شود. به عنوان مثال: «اگر تا پایان فصل دوم، نتوانیم بیش از ۵ درصد از کاربران آزمایشی را به مشتریان پولی تبدیل کنیم، پروژه را بازبینی و احتمالا متوقف خواهیم کرد».

این رویکرد تصمیم احساسی و سیاسی کشتن پروژه را به یک فرآیند منطقی و از پیش توافق شده تبدیل می کند. این کار بار سنگین تصمیم گیری را از روی دوش یک فرد برمی دارد و آن را به یک مسئولیت مشترک تبدیل می کند که براساس داده ها و نه نظرات شخصی، عمل می کند. این دقیقا همان منطقی است که سرمایه گذاران خطرپذیر از آن استفاده می کنند. 

آنها می دانند که اکثر سرمایه گذاری های شان شکست خواهد خورد، بنابراین با تعریف مراحل و معیارهای مشخص، تصمیم گیری برای قطع کردن بودجه و تمرکز بر روی سرمایه گذاری های امیدوارکننده تر را برای خود آسان تر می کنند. این یک استراتژی دفاعی نیست؛ این یک استراتژی تهاجمی برای تخصیص بهینه منابع به بهترین فرصت هاست.

فرهنگ شجاعت

در نهایت، هیچ ابزار یا فرآیندی نمی تواند جایگزین یک فرهنگ سازمانی شود که در آن، صداقت پاداش داده می شود و کشتن یک ایده بد، نشانه شجاعت استراتژیک تلقی می گردد، نه شکست شخصی. در بسیاری از سازمان ها، رهبر یک پروژه شکست خورده، از نظر حرفه ای آسیب می بیند. این فرهنگ سمی، افراد را تشویق می کند تا اخبار بد را پنهان کنند، مشکلات را کوچک جلوه دهند و پروژه های زامبی را تا جای ممکن زنده نگه دارند تا از عواقب شخصی آن فرار کنند.

مطلب مرتبط: مبانی مدیریت پروژه چیست؟ آشنایی با اصولی که کسی به شما یاد نمی دهد!

در مقابل، سازمان هایی مانند گوگل به داشتن یک قبرستان از پروژه های کشته شده مانند گوگل گلس (Google Glass) یا گوگل پلاس افتخار می کنند. آنها این پروژه های متوقف شده را نه به عنوان نماد شکست، که به عنوان گواهی بر فرهنگ نوآوری و ریسک پذیری خود می بینند. برای رسیدن به چند موفقیت بزرگ، باید صدها آزمایش انجام داد و به ناچار، بسیاری از آنها شکست خواهند خورد. وظیفه رهبری تجاری، ساختن یک محیط با ایمنی روانی بالا است که در آن، افراد جرأت کنند بگویند «این ایده دیگر جواب نمی دهد»، بدون آنکه نگران آینده شغلی خود باشند. در چنین فرهنگی، آزادکردن منابع از یک پروژه شکست خورده، به یک پیروزی برای کل سازمان تبدیل می شود.

سخن پایانی

رهبری تجاری در قرن بیست و یکم تنها هنر کاشتن و پرورش ایده های جدید نیست. این همچنین هنر هرس کردن بی رحمانه شاخه های مرده و کم ثمر است تا درخت سازمان بتواند تمام انرژی و منابع خود را صرف قوی ترین و امیدوارکننده ترین شاخه ها کند. این نیازمند یک شجاعت متفاوت است؛ شجاعتی که کمتر در کانون توجه قرار می گیرد اما برای سلامت بلندمدت کسب و کار، حیاتی تر است.

آینده، متعلق به سازمان هایی نیست که هرگز شکست نمی خورند، بلکه متعلق به آنهایی است که سریع تر، ارزان تر و هوشمندانه تر از دیگران شکست می خورند و از آن درس می گیرند و این قابلیت، مستقیما به توانایی رهبران تجاری آنها در تشخیص لحظه درست برای پایان دادن، بستگی دارد. پرسش نهایی برای هر رهبر تجاری که با یک پروژه دشوار دست و پنجه نرم می کند، این نیست که «چگونه می توانم این را به موفقیت برسانم؟»، بلکه این است که «آیا ادامه دادن این پروژه، واقعا بهترین راه برای رساندن ما به آینده ای است که می خواهیم بسازیم؟». صداقت در پاسخ به این سوال، تفاوت میان یک مدیر و یک استراتژیست واقعی را مشخص می کند.

منابع:

https://hbr.org

https://lsaglobal.com