گزارش «فرصت امروز» از یک بیماری رایج‌ مدیریتی / انفجاری مهیب با تشعشعات سازمانی

امروزه با گسترش فضای کسب‌و‌کار، کسب‌وکارهای مختلف و بسیار زیادی شکل‌گرفته و به همین میزان مدیران نالایقی نیز بر صندلی مدیریت این کسب‌وکار‌ها تکیه زده‌اند؛ مسئله‌ای که معضلی برای سازمان تلقی می‌شود و این مدیران کوچک‌ترین دیدی از مدیریت یک سازمان ندارند؛ به همین دلیل مدیران این سازمان‌ها معمولاً دچار بیماری‌های مدیریتی می‌شوند که کلیت سازمان را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد و برای سازمان و به‌خصوص کارکنان سازمان تهدید‌های جدی را به وجود می‌آورد. یکی از این بیماری‌ها، مدیریت انفجاری است که مدیران مبتلا به آن تصمیمات ناگهانی را اتخاذ می‌کنند و غیرقابل‌پیش‌بینی هستند. برخی از کارشناسان این حوزه بر این باور هستند که با راه‌اندازی سیستمی برای دریافت بازخوردها می‌توان بر این معضل مدیریتی غلبه کرد.

نسرین علئی، کارشناس ارشد منابع انسانی در گفت‌و‌گو با «فرصت امروز» بیان می‌کند: مدیران انفجاری، مدیرانی هستند که اتخاذ تصمیم‌های ناگهانی و غیرقابل‌کنترل، عصبانیت غیرقابل‌پیش‌بینی و تحریکات شدید رفتاری را می‌توان از مشخصه‌های بارز آنان تلقی کرد. چنین مدیرانی معمولاً ناراضی، بدبین و تندخو بوده و به ایرادها و اشکالات بیش از نکات مثبت و جنبه‌های روشن توجه می‌کنند و به‌این‌ترتیب با کوچک‌ترین اشتباهی از سوی کارکنان، همه‌کارهای قبلی آنان را زیر سوال می‌برند و حتی خدمت‌های صادقانه آنها به دلیل این اشتباهات به دست فراموشی سپرده می‌شود و درنتیجه کارکنان احساس یاس و ترس دارند. این مدیران با تصمیم‌گیری‌های ناگهانی خود روحیه مشارکت و انتقاد در سازمان را تضعیف کرده و فرصت توسعه فردی را از افراد دریغ می‌کنند.

برگزاری جلسات بیهوده‌کاری

او ادامه می‌دهد: این‌گونه مدیران معمولاً تعداد جلسات کاری زیادی دارند به این دلیل که به صحبت کردن علاقه‌مندند و معمولاً در سخنان‌شان از بهبود، پیشرفت و متمایز بودن می‌گویند اما فاصله قول و عمل آنها بسیار است. به همین جهت به‌تدریج از اعتمادی که کارکنان به آنها دارند کاسته می‌شود؛ چراکه کارکنان آنچه می‌بینند را بیش از آنچه می‌شنوند باور می‌کنند.

عدم برقراری ارتباط مؤثر با کارکنان

این کارشناس ارشد منابع انسانی می‌افزاید: مدیران انفجاری در الگوهای ارتباطی‌شان با کارکنان به‌شدت دچار مشکل هستند و موجب می‌شوند تا سازمان به عارضه‌های فراوانی دچار شود که ازجمله مهم‌ترین آنها می‌توان به کاهش بهره‌وری، کارایی و انگیزه در سازمان اشاره کرد. ازآنجاکه هدف نهایی هر سازمانی از تمامی اقدامات اعم از اقدامات جاری و اقداماتی که در راستای بهبود و توسعه صورت می‌گیرد، افزایش بهره‌وری سازمانی است، مدیران انفجاری به‌واسطه نمودهای رفتاری خود می‌توانند هر آنچه سازمان رشته را پنبه ‌کنند.

افزایش استرس شغلی برای کارکنان

علئی اظهار می‌کند: مدیرانی با این سبک‌رفتاری به دلیل انتحاری عمل کردن و غیرقابل‌پیش‌بینی بودن، فضایی از ابهام و ترس را در واحد زیرمجموعه خود پدید می‌آورند که موجب افزایش استرس شغلی کارکنان می‌شود. در چنین فضایی کارکنان به‌جای اینکه در آرامش به انجام وظایف بپردازند به دلیل استرس بالا دچار عدم تمرکز شده و کارهای خود را تنها از سر وظیفه و جهت رفع تکلیف و مطابق با حداقل استانداردهای قابل‌قبول ارائه می‌دهند تا با رعایت حدود زمانی و کیفی تعیین‌شده از سوی مدیر، خود را از رفتارهای ناهنجار وی مصون بدارند. به‌این‌ترتیب روح خلاقیت، ابتکار، ارائه پیشنهاد، مشارکت و پیشرفت در سازمان به‌تدریج از بین می‌رود و افراد به اتلاف وقت، ظاهرنمایی و. . روی می‌آورند.

چرخه انفجاری زیردستان مدیر

او خاطرنشان می‌کند: در چنین شرایطی کارکنان به دلیل ترس از مورد اتهام قرار گرفتن یا ترس از اینکه شخصیت آنها زیر سوال برود حتی حاضر به مطرح کردن مشکلات و سوال‌های وظیفه‌ای خود نیز نمی‌شوند و به‌نوعی دچار سردرگمی در انجام وظایف‌شان می‌شوند زیرا حاضر نیستند سوالات خود را با مدیر مطرح کنند و به این ترتیب ممکن است نتوانند خروجی‌های مطابق با نظر مدیر ارائه دهند و چون انتظارات کارکردی از سوی مدیر برای آنان شفاف نیست، ممکن است با عصبانیت‌های بیشتری از سوی مدیر مواجه شوند و این دور باطل همچنان ادامه خواهد داشت؛ این همان چرخه‌ای است که زیردستان مدیر انفجاری هرروز گرفتار آن هستند و بخش زیادی از انرژی ذهنی آنان را تلف می‌کند.

سکوت سازمانی عارضه مدیران انفجاری

این کارشناس ارشد منابع انسانی معتقد است سکوت سازمانی یکی دیگر از عارضه‌های مبتلابه سازمان‌هایی است که مدیران ارشد آنها انفجاری هستند. سکوت سازمانی پدیده‌ای اجتماعی است که در آن، کارمندان از ارائه نظرات و نگرانی‌های خود در مورد مشکلات و مسائل سازمانی امتناع می‌ورزند. سازمان به سه دلیل ممکن است دچار سکوت سازمانی شود؛ نخستین دلیل کناره‌گیری است که به معنای تسلیم بودن و رضایت دادن به هر آنچه اتفاق می‌افتد، است. دلیل دوم خودحفاظتی است که به معنای محافظت از خود در برابر ترس‌ها و تهدیدهای احتمالی است. یکی دیگر از این دلایل همراهی است که به معنی علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برای تشریک‌مساعی با آنها تلقی می‌شود.

او با اشاره به این موضوع که «یک مدیر انفجاری با فراهم آوردن فضایی که در آن کارکنان در فضایی از ابهام و ترس هستند، انگیزه کناره‌گیری و خود حفاظتی را در آنان تقویت کرده و به بروز پدیده سکوت سازمانی دامن می‌زند» ادامه می‌دهد: نکته قابل‌توجه دیگر این است که در سازمان‌های امروزی با نسل متفاوتی از کارکنان روبه‌رو هستیم. نسلی که بین سال‌های 1980 تا 1994 به دنیا آمده‌اند و نسل Y نام دارند. این نسل، اولین نسل بشری است که تمام عمر خود را در دوران فناوری اطلاعات سپری کرده و تکنولوژی جزئی از زندگی او است. این نسل علاقه‌مند به مشارکت و توسعه فردی بوده و بیشتر تعهد حرفه‌ای را دنبال می‌کند تا تعهد شغلی. برای نگهداری این نسل در سازمان که جمعیت کمی هم نیستند، نیاز به ابزارهای انگیزشی ورای پول و امتیازات مالی است به این معنی که این نسل علاقه‌مند به شناخته شدن و مورداحترام قرار گرفتن است. با توجه به ویژگی‌های رفتاری مدیران انفجاری، ادامه حضور این افراد در سازمان در چنین فضایی دشوار خواهد بود و به‌احتمال‌زیاد سازمان نرخ خروج خدمت بالایی را تجربه خواهد کرد؛ چراکه درنتیجه کنش‌های تند و غیرقابل‌پیش‌بینی مدیر، انتظارات اصلی آنها مانند احترام، پیشرفت شغلی و عزت‌نفس برآورده نشده و انگیزه در این افراد بسیار کاهش می‌باید.

علئی درباره پیامد‌های دیگر مدیران انفجاری اظهار می‌کند: یکی دیگر از پیامدهای حضور مدیران انفجاری برای سازمان این است که اخلاق و گزاره‌های اخلاقی به‌تدریج کمرنگ می‌شود چراکه کارکنان هرلحظه خود را درخطر روبه‌رو شدن با عصبانیت‌ها و رفتارهای غیرقابل‌پیش‌بینی می‌بینند و بالطبع به دنبال مکانیزمی برای محافظت از خود در برابر این ضربات خواهند بود و این امر به رواج چاپلوسی، زیرآب زنی و بدگویی‌ها می‌انجامد. معمولاً در چنین شرایطی، افراد هم‌رنگ و همراه مدیر انفجاری، در دایره خودی‌ها تلقی می‌شوند که قاعدتاً این امر برای‌شان مزایایی را به دنبال خواهد داشت و سایرین در دایره بیخودی‌ها قرار خواهند گرفت که به‌عنوان سیبل در عصبانیت‌ها مورد اصابت قرار خواهند گرفت.

راهکارهایی برای بهبود وضعیت مدیران انفجاری

او درباره راهکارهای جلوگیری از مدیران انفجاری بیان می‌کند: تمرکز بر برنامه‌های توسعه فردی مدیران انفجاری، به این معنی که به‌واسطه ارزیابی مهارت‌های مدیران (به‌خصوص مهارت‌های ارتباطی)، ترسیم وضع موجود مدیران در هر یک از این مهارت‌ها و ارائه بازخورد شفاف و روشن به آنها، بتوان خودآگاهی آنان را افزایش داد و با کمک آموزش‌های رسمی و غیررسمی به آنان در بهبود مهارت‌های‌شان کمک کرد.

علئی می‌افزاید: استفاده از ابزارهای توسعه‌ای مانند بازخورد 360 درجه می‌تواند گام بسیار مؤثری برای کمک به سازمان برای غلبه بر این بیماری باشد زیرا بازخورد 360 درجه به ارزیابی مدیر از چهار منظر متفاوت می‌پردازد (خودارزیابی، ارزیابی توسط همکاران، ارزیابی توسط مافوق و ارزیابی توسط زیردستان) و شناخت حاصل از این ارزیابی نسبت به ارزیابی‌های یکجانبه (مثلاً ارزیابی مدیر توسط زیردستان) برای مدیران انفجاری قابل‌قبول‌تر خواهد بود. فراهم کردن محیطی امن و تعاملی برای کارکنان و تشویق آنها به بیان نظرات و انتقادات‌شان به‌منظور کاستن از فضای ابهام و تردید و ترس نیز می‌تواند یکی دیگر از راهکارها باشد.