تعارض‌ها؛ مهمانان ناخوانده سازمانی

ماهیت سازمان‌های مختلف، براساس گردهم آمدن تعدادی کارمند، از رده پایین تا رده بالا و مدیران شکل گرفته است. بدیهی است که به نسبت بزرگی و وسعت سازمان‌ها، تعداد پرسنل افزایش یافته و احتمال اختلاف سلیقه، درگیری و تعارضات بین فردی و گروهی شدت بیشتری پیدا می‌کند. بر این اساس، اغلب مدیران سازمان‌های بزرگ، با مبحث تعارضات سازمانی آشنا هستند. این تعارضات، منشأ‌های مختلفی دارند و روش‌های حل متفاوتی را می‌طلبند. در واقع مدیریت مجموعه‌های بزرگ باید درایت و آمادگی لازم را برای حل تعارضات و بحران‌های مختلف داشته باشد.

مواجهه گام به گام با تعارض

نشریه فوربس، در گزارشی به بررسی مسئله تعارض در سازمان‌ها پرداخته است، بنابراین گزارش، تعارضات سازمانی انواع متنوعی دارند، از تعارض بین دو کارمند هم رده گرفته، تا تعارض بین کارمندان و مدیران رده بالا. ریشه بسیاری از تعارضات سازمانی شامل مواردی مثل جنگ قدرت، غرور، رقابت، حسادت و مسائل مشابه است. در این میان، لزوم توجه به بخش ارتباطات در سازمان، از آنجا بیشتر حس می‌شود که در بسیاری از موارد اختلافات درون سازمانی، عدم شفافیت انتقال اطلاعات و عدم درک متقابل، سنگ بنای اختلاف‌ها و تعارضات سازمانی را ایجاد می‌کند، از سوی دیگر، دخیل شدن بیش از حد لزوم احساسات افراد، در محیط کار به تنش‌زایی منجر می‌شود.در واقع مدیریت احساسات و آموختن روش‌های تفکیک احساسات شخصی از وظایف سازمانی، می‌تواند خط قرمزهای مناسب برای پیشگیری از تعارضات سازمانی را پررنگ‌تر کند.

انجام برخی اقدامات، در مواجهه با تعارض، کمک می‌کند میزان خسارات سازمانی، به حداقل برسد:

تعریف رفتار قابل قبول: هر سازمان، الزامات و ضوابطی دارد، عدم تعریف نقش به شکل کامل و صحیح، زمینه ساز بروز رفتارهایی می‌شود که گاه از هنجارهای سازمانی فاصله زیادی دارند. در واقع تعیین معیارهای رفتار قابل قبول، نه‌تنها از بروز تعارضات جلوگیری می‌کند، بلکه شناسایی افراد تخطی‌گر را هموارتر می‌کند.

آموزش سازمانی: کنترل رفتارهای نابهنجار در سازمان تا حد زیادی به آموزش‌های سازمانی بستگی دارد.سازمان‌های قانون‌مدار موفق، اصولی ویژه طراحی می‌کنند تا کارکنانی با هوش اجتماعی، و سازگار با نقش بالاتری تربیت کنند.

اهمیت عامل تعارض: شناسایی عامل تعارض و بررسی اهمیت این عامل، در کاهش خسارات سازمانی نقشی بسزا دارد. افزون بر اینکه، شناسایی عامل تعارض، روش‌های حل آن را تسهیل می‌کند، و به پیشگیری از تکرار تعارضات مشابه نیز کمک می‌کند.

آیا واقعا تعارض در کار است؟

جان فورد، نویسنده کتاب  «صلح در محل کار» و موسس سازمان میانجی‌گری سازمانی در ایالات متحده، در بررسی تعارضات سازمانی به نکته‌ای جالب و قابل تامل اشاره می‌کند. وی معتقد است اگرچه نقش مدیران در حل و فصل مشکلات سازمانی بسیار مهم است اما گاه مدیران، خود به تعارضات موجود در سازمان می‌افزایند.

به عبارت دیگر، گاه یک کارمند، اعتراضاتی بجا و درخور توجه، نسبت به بخشی از سیستم مدیریت اعلام می‌کند یا گاهی مشکلاتی چون ضعف همکاران، مسائل مالی و. . . را در حضور مدیران رده‌بالا مطرح می‌کند، به‌عنوان فردی ناسازگار یا ایجاد‌کننده تعارض سازمانی قلمداد می‌شود، این در حالی‌است که گاهی تمامی این اعتراضات به حق و قابل بررسی و بازنگری هستند و حتی توجه به آنها به رشد سازمانی کمک می‌کند، اما با این وجود، به سبب انتقادی بودن لحن کارمند یا گروهی از کارمندان، مدیر، رفتار انتقادی را نوعی تعارض سازمانی و عدم هماهنگی بین تیم سازمانی و مدیریت در نظر می‌گیرد بنابراین تشخیص تعارض واقعی، از تعارض غیرواقعی نیز نکته‌ای مهم و قابل تأمل است.

روش‌های متداول در حل تعارضات
سارا شری، مدرس دوره‌های ارتباطی، در کالج‌های کسب‌وکار انگلستان معتقد است، هر نوع تعارض با توجه به ریشه‌های ایجاد‌کننده، نوعی روند حل خاص دارد. برخی از متداول‌ترین روش‌ها در حل تعارضات کوتاه‌مدت سازمانی شامل این موارد هستند:

اجتناب: چشم‌پوشی کردن از وقایعی که تعارض را ایجاد کرده یا عدم مقابله با تعارضات سازمانی را می‌توان جزو روش‌هایی دسته‌بندی کرد که اگرچه در برخی موارد نادر، نتیجه مثبت دارند اما در اغلب موارد، به سبب حل نشدن تعارضات و افزایش مشکلات، نتیجه منفی در پی خواهند داشت.

پذیرش بی‌قید و شرط: در این نوع روش، یکی از دو طرف تعارض، بدون بحث یا مجادله خاصی به پذیرش آنچه مورد توجه طرف مقابل است می‌پردازد. چنین راهکاری از آن جهت مخرب است که مانع از خلاقیت، آزادی عقیده و پیشرفت سازمانی خواهد بود.

رقابت: رقابت مانند تیغ دولبه عمل می‌کند، برای مثال دو مدیر رده‌میانی در یک سازمان که در زمینه پروژه‌ای مشخص تعارض دارند، می‌توانند در حین رقابت، اهداف سازمانی را ارتقا بخشند اما درصورتی‌ که رقابت بر پایه تخریب شخصیتی، ایجاد اختلال در اهداف سازمانی، ضربه زدن به تولیدات و کاهش بازدهی باشد، نتیجه کاملا منفی خواهد بود.

سازش: سازش یا مصالحه، هم معنای پذیرش بی‌قید و شرط نیست، در این نوع روش، دو طرف تعارض باید از مواضع خود عقب‌نشینی کرده و با اهداف سازمانی سازگار شوند.