تغییر فرهنگ سازمان، بدون مقاومت و سرزنش

یکی از چالش‌های بزرگی که یک شرکت ممکن است با آن مواجه شود، تغییر رویکردهای رفتاری و فرهنگی افراد است. به‌عنوان مثال، ایجاد حس همکاری و تواضع، یا در اولویت قرار دادن خواسته‌های بلندمدت شرکت ممکن است با موانع و مقاومت بسیاری در سازمان مواجه شود. در بهترین حالت، اکثر ابتکار عمل‌ها در زمینه تغییر رفتاری، نتیجه مطلوبی نمی‌دهد.

چــنـد سـال پـیـش «شرکت سـهامـی لـیـر» (Lear Corporation) با چنین چالشی مواجه شد؛ شرکتی با سرمایه‌گذاری کلان 200 تولیدکننده صنعت خودرو و با 136هزارکارمند در سراسر جهان. درست در زمانی که بختِ بازار با ما یار نبود از خود پرسیدیم: چه کار متفاوتی می‌توانیم برای عبور از بحران انجام دهیم؟

شرکت در دوران رکود بزرگ، در مسیر ورشکستگی قرار گرفته بود. پایدار نگه داشتن شرکت مستلزم رشد فزاینده بهره‌وری کارکنان بود. ما موفق شدیم بر رکود غلبه کنیم اما تا سال 2013 این نگرانی وجود داشت که مبادا تمرکز خود را بیش از حد به سودآوری معطوف ساخته‌ایم. آیا برای جلب رضایت مشتریان، سازمان را به نقطه شکست سوق داده بودیم؟

ما تصمیم گرفتیم به منظور تداوم بخشیدن به موفقیت‌مان یک مدل مدیریتی جدید برای مدیران سطح میانی و مدیران سطوح بالا به کار گیریم. مدل ما در شرکت lear عمدتا کار روی فهرستی از اقدامات، آپشن‌ها و تکنیک‌های مطلوبی بود که بعضا باعث ارتقای برخی شرکت‌های دیگر می‌شوند. ما از این جنبه وارد عمل شدیم. کار روی تکنیک‌ها و شیوه‌های پیشِ‌پاافتاده‌ای که اغلبِ مدیران، به‌خاطر اشتیاق به‌دست آوردن نتایج کوتاه‌مدت از آنها چشم‌پوشی می‌کنند. در کمپانی lear خواسته‌ها و منافع شرکت بر دیدگاه‌های و منافع شخصی برتری داشت.

نتایج صحیح و اهداف شرکت، بر همکاری و چشم‌انداز بلندمدت تاکید داشت و می‌توان گفت قدرت و اقتدار مدیریت، براساس تواضع افراد مبتدی و تخصص بالای آنها بود. ما می‌خواستیم همکاران قدرتمندی داشته باشیم که توانایی رهبری در آنها وجود داشته باشد.در راستای تحقیق این طرح، از رویکردی چهارمرحله‌ای استفاده کردیم که بر پایه «آگاهی»، «آموزش»، «تمرین» و «پاسخگویی» بنا شده بود که در ادامه، به تشریح این چهار اصل می‌پردازیم:

آگاهی

ما مقدار زیادی پول را صرف تبلیغات کردیم. تبلیغاتی از قبیل پوسترهای قاب‌دار، پد موس و حتی یک مجسمه برای لابی دفتر مرکزی. مدل مدیریتی جدید ما به همراه جزییات و اطلاعات به 20 زبان ترجمه شد و توسط مدیران شرکت لیر در سراسر جهان مورد استفاده قرار گرفت. با این حال ما می‌دانستیم اینها فقط یک نقطه شروع بود.

نمی‌توانستیم بی‌خیال شویم و منتظر بمانیم تا مدل مدیریتی‌مان همه کارها را انجام دهد. این کافی نیست که بگوییم: «دستورالعمل‌ها روشن است، ما مدیر ارشد هستیم بنابراین همه باید از ما پیروی کنند». خیر، این یک اشتباه بزرگ است!

آموزش

 بسیاری از شرکت‌ها این مرحله را جدی نمی‌گیرند. هر تغییر مهمی در رفتار افراد می‌تواند کار دشواری باشد. ایجاد تغییر در رفتار افراد صرفا با مکاتبه و اینکه بخواهیم تنها ‌روی کاغذ واژه‌ها را به رفتارهای خاص ترجمه کنیم کار را دشوارتر می‌کند، مخصوصا زمانی‌که این اقدام درخصوص موضوعات حساس باشد. این جمله دقیقا به چه معناست: «نتایج را به روش صحیح به‌دست آورید».

آیا مدیران باید در قبال انتظارات افراد انعطاف بیشتری داشته باشند؟ آیا لازم است توجه خود را روی پروسه «تغییر رفتار» بیشتر کنند و در برابر کارکنان خاطی بخشنده‌تر باشند؟ چگونه می‌توان هم با زیردستان خود احساس همدلی و صمیمیت داشت و هم جذبه و اقتدار خود را حفظ کرد بدون آنکه در ظاهرِ رفتار شما، ضعفی نمایان شود؟

ما در نهایت مقدار زیادی از منابع را تهیه کردیم تا بتوانیم مراحل آگاهی و آموزش را به‌درستی پیش ببریم.افراد می‌خواستند موفقیت خود را ببینند و در این راه، نیازمند پشتیبانی و حمایت بودند. در فرآیند کنترل میزان بهره‌وری پرسنل مجموعه، مدیران میانی و بالایی را که 250 نفر بودند در گروه‌های 65 نفری برای فعالیت در یک دوره سه‌ماهه تقسیم کردیم. کار با ارزیابی اولیه مدیران براساس نظرسنجی و گزارش‌های مستقیم آغاز شد که در مورد نحوه تطابق پرسنل با مدل جدید بود.

ما از مدیران خواستیم بخش‌هایی را که می‌خواهند در آن بهتر بشوند شناسایی کرده و همچنین نقاط قوت خود را شناسایی کنند تا به قدرت لازم برای صعود به مراحل بالاتر برسند. ارزیابی‌ها صرفا برای بهبود وضعیت کارکنان و مدیران بود. پس از دریافت نتایج ارزیابی‌ها، هر گروه یک تنفس دوروزه داشت. مدیران ارشد در آن فرصت دوروزه، رفتارهای کلیدی با جزییات را بررسی کردند. سپس ما افراد را به‌صورت آنلاین وارد مذاکره کردیم که با محوریت پخش فیلم از نمونه‌های خوب و بد از رفتار هر فرد بود.

سپس همه را در گروه‌های سنی هماهنگ در بخش‌های مختلف تقسیم کردیم. در این گروه‌ها آنها باید از طریق گفت‌وگو با یکدیگر، رفتارها و عملکرد خود را بررسی کنند. این امر باعث شد تا بخش زیادی از فرآیند آموزش و آگاهی در این جلسات به افراد منتقل شود.

تمرین

 تغییر واقعی برای هر کسی سخت است. اگر افراد به‌دنبال جمع‌آوری انرژی و نظم و انضباط برای تغییر عادات خود باشند، نیازمند افزایش اعتماد‌به‌نفس هستند. ما نمی‌خواستیم افراد را تحت فشار قرار دهیم بلکه می‌خواستیم آنان دریابند که به تغییر نیازمندند و احساس خوبی درباره خودشان داشته باشند. ضمنا به آنان گفتیم: «سابقا سازمان به شما برای نتایج کوتاه‌مدت پاداش می‌داد اما از این به بعد، پاداش‌ها به موفقیت‌های پیوسته و بلندمدت تعلق می‌گیرد».

ساختن این وضعیت راهی برای خلق یک تغییر بزرگ است. کارکنان احساس گناه نمی‌کنند یا برای اعمال گذشته، خود را سرزنش نمی‌کنند. این امر آنان را خیلی بیشتر پذیرای مدل جدید می‌کند. این کمک کرد بسیاری از مدیران بدانند که فرهنگ سازمانی ما چندان مطلوب نیست. از آنجا که ما این موضوع را به‌عنوان یک چالش سازمانی، نه یک مشکل برای مدیران در نظر گرفتیم، آنان می‌توانند در مورد آن گفت‌وگو و به یکدیگر بسیار بیشتر کمک کنند.

ما یک پیام خوب داشتیم اما نمی‌توانستیم آن‌را تمام و کمال به کارکنان ارسال کنیم. این امر سخت‌تر از آن است که شما فکر کنید. نمایش آسیب‌پذیری، کلیدی برای جلب توجه افراد به تغییر است. ما به افرادی نیاز داریم که تغییر را در آغوش بگیرند و با آن صعود کنند. من هرگز حرکت «مـت‌سـیـمونسینی» مدیر بازریابی را فراموش نمی‌کنم که در حضور 12 مدیر برخاست و گفت: «من نظریه‌های پیشین خودم را رد می‌کنم و ایده‌های بهتری دارم اما فاصله‌ام تا ایده اصلی هنوز زیاد است».

یکی از مدیران ارشد درخصوص دلایل این تغییر رفتار «مت» توضیح داد: «ما سابقا با فشارِ پاداش، مدیران و سرپرستان را وادار به بهره‌وری بیشتر می‌کردیم، اما اکنون با کنار گذاشته‌شدن فشار پاداش کوتاه‌مدت، آنها را در سودآوری شرکت سهیم کرده‌ایم و این امر باعث می‌شود مدیران آزادانه در مورد رفتارهای کلیدی که موجب سودآوری بیشتر می‌شود صحبت کنند. آنها درواقع می‌توانند به انتقادات و پیشنهادات و مشاوره کارفرمایان خود گوش دهند». مدیران تقویت مکرر و مثبتی را اعمال می‌کردند که کلید تغییر رفتارها بود.

ما می‌خواستیم کارکنان از این فرصت برای تمرین رفتارهای جدید استفاده کنند و از آنان انتظار نداشتیم بار اول به‌درستی رفتار کنند. ما مجبور شدیم به چند مدیر که شامل معاون‌ها هم می‌شد اجازه رفتن بدهیم. آشوبگرانی نیز بودند که درنهایت افراط، انتظار ترقی ما را نداشتند. این دسته از افراد متعصب، با گفت‌وگو توجیه شدند. من در سال‌های تجربه کاری‌ام یاد گرفته‌ام که تعصب دستاویزی برای اقدامات ناشایست است.

پاسخگویی

 بعد از شش ماه، عملکرد مدیران را سنجیدیم و این بار این سنجش‌ها‌ رودررو بود. مدیران ارشد ارزیابی‌ها را دیدند و شروع به فاکتوربندی آنان برای شناسایی نتایج کردند. یادم می‌آید یکی از مدیران میانی پس از آنکه ارزیابی عملکرد خود را خواند از من پرسید: «آیا هنوز شانس حضور در این شغل را دارم؟» من به او اطمینان دادم: «ما به هر شخص، بیشتر از یک شانس می‌دهیم». نخستین گروه ما فقط ارزیابی‌های دو ماه قبل را ارائه کرد و دو گروه دیگر هنوز در مرحله اجرا بودند. حالا من به‌عینه، ردپای تغییر فرهنگ سازمانی را در بخش‌های مختلف سازمان می‌بینم.

ما اطمینان یافتیم که سازمان را به‌عنوان یک سازمان، به‌خوبی حفظ کرده‌ایم و مدل جدید رهبری در بازار شرکت، کسادی ایجاد نکرده است. ما استدلال‌های محکمی برای رقابت در بازار به دست آورده بودیم.سابقا مدیران تیم‌های خود را به‌سختی کنترل می‌کردند اما اکنون دیده می‌شود که آنان محترمانه عمل می‌کنند و با کمترین احساس کاذب ریاست، بهتر گوش فرا‌می‌دهند و بیشتر گفت‌وگو می‌کنند.

حالا یک سال و نیم از زمان آغاز این پروژه می‌گذرد و اندکی برای سنجش نتایج نهایی زود است اما فاصله فرهنگی و مالی شرکت در سه دهه اخیر فزونی یافته است. درآمد مالک شرکت و سود سهامداران، بسیار سریع‌تر از هم‌ترازان خود در شرکت‌های دیگر سیر صعودی داشته است.در هر مرحله، ما تغییرهای بیشتری را در مدیران دیدیم و کم‌کم فضایی فراهم شد که انتقاد زیادی به فرهنگ داخلی بشود و براساس تجربه، پذیرفتن انتقاد، محرک اصلی هر تغییر است.

مدیریت مطلوب آن است که نتایج مطلوب را در بلندمدت به‌دست آورد نه در بازه‌های زمانی کوتاه. ما کارکنان مستعد را جذب و حفظ کردیم و دیدیم که مدیران کمتری به دلیل رفتارهای بد، از مجموعه خارج شدند. همچنین افراد در این تکاپو افتاده‌اند که برای ماندگاری در صنعت، مزیت‌های رقابتی بلندمدت را مورد تمرکز قرار دهند.

کمپانی Lear تلاش می‌کند تاکتیک‌های مدیریت در سطوح مختلف شرکت را از سیستم لشگرآرایی، به سمت عملکردهای استراتژی‌زا سوق دهد. مدل رهبری جدید ما می‌تواند این هدف را متجلی سازد اگر که این مسیر، گام‌به‌گام و اصولی طی شود تا زمانی‌که نتایج واقعی و عینی ظهور یابند.