شرکت های موفق چگونه استراتژی های خوب را عملی و اجرایی می کنند

شکاف میان تعیین استراتژی و اجرای آن، مشکل طاقت فرسایی است که راه حل آسانی ندارد.

ضرب المثلی ژاپنی می گوید: بینش بدون عمل، خیالی باطل است و عمل بدون بینش یک کابوس. پال لینوند، سزار میناردی و آرت کلینر نشان دادند که رهبران برای مقابله با این شکاف چه کارهایی باید انجام دهند. ناتان ویتا و اورلا لئونارد، نویسندگان مجموعه کسب وکار هاروارد، این مقاله را به نگارش درآورده اند:

ما در این مقاله به نقل از زومیت، قصد داریم پا را فراتر از بینش یک رهبر در بررسی چگونگی پر کردن شکاف بگذاریم. ما می خواهیم تیم هایی را مورد بررسی قرار دهیم و اینکه این تیم ها چگونه زمان شان را صرف می کنند و چگونه فعالیت های مهمی در مقابله با این شکاف انجام می دهند. ما برای این کار، به بررسی چگونگی صرف زمان و کارهای مهم تعداد ۴۹ تیم رهبری سازمان ها پرداختیم.

این ۴۹ تیم علاوه بر بررسی های ما، از نظر آیتم های چارچوب لینوند و همکارانش نیز مورد بررسی قرار گرفتند که به صورت جزئی تر به آنها می پردازیم:

تعهد به یک هویت
اولین اصل از این چارچوب این است که سازمان باید نسبت به هویتی که از طریق درک مشترکی از گزاره ارزش سازمان و قابلیت های متمایز آن به دست می  آید، وفادار و متعهد باشد. به طور خلاصه، سازمان باید تمرکزش را روی مواردی قرار دهد که در آن خوب است و در آن مهارت دارد و بعد به  دنبال آن برود. تفاوت کلیدی تیم های با عملکرد بالا با بقیه عبارت  است از:

- آنها در مقایسه با تیم های با عملکرد پایین، ۲۰درصد زمان بیشتری صرف تعریف استراتژی می کنند. تعریف استراتژی را چنین بیان می کنند: ترجمه و تبدیل یک بینش قوی به اهداف قابل دسترس، شدنی و مشخص.

- آنها ۱۲ درصد زمان بیشتری صرف هم تراز کردن اهداف سازمان با آن استراتژی می کنند و این کار را از طریق ارتباطات داخلی مکرر و کنترل دائم سازمان انجام می دهند.

تجربه ما در بررسی تیم های برتر هم، این اطلاعات را تأیید می کند. ما متوجه شده ایم تیم هایی که استراتژی خود را به صورت شفاف و مشخص تعریف می کنند و قسمت های قابل اجرای آن را جزو اهداف خود قرار می دهند، تیم های برتری هستند.

تبدیل استراتژی به قابلیت ها و فرآیندهای روزمره

آنالیز ما از چگونگی صرف زمان تیم های برتر، موارد زیر را نشان داد:

- تیم های با عملکرد بالا بالغ بر ۲۵ درصد، وقت بیشتری نسبت به شرکت های با عملکرد پایین، صرف تمرکز بر شرکت می کنند. این زمان صرف پایه گذاری معیارهای مالی و عملیاتی، هدف گذاری در راستای استراتژی شرکت، تخصیص بودجه و منابع و همچنین بازبینی معیارهای کلیدی می شود.

- این تیم ها همچنین ۱۴ درصد زمان بیشتری برای بررسی روند پیشرفت شان در راستای اهداف استراتژیک شرکت صرف می کنند و معیارهای کلیدی و تغییر بودجه بندی بر اساس این معیارها را بازبینی و مرور می کنند.

موفق ترین تیم ها آنهایی هستند که یک غشای نفوذپذیر بین مأموریت سازمان و فعالیت های روز به روز آن ایجاد می کنند. آنها همچنین وقتی نیازهای کسب وکار تغییر می کند، سریع تر شرکت را نسبت به این نیازها تغییر می دهند و همیشه برای تغییر منابع با توجه به نیازهای استراتژیک شرکت آماده هستند. این کار باعث می شود آنها مطمئن شوند که استراتژی قطعاً اجرا خواهد شد.

تمرکز بر عوامل فرهنگی منحصربه فردی که باعث موفقیت می شوند

منظور این است که افراد باید در مقابل وسوسه برنامه های تغییر سنتی که بر پایه شکاف ها و ضعف ها هستند، مقاومت کنند. اینجا جایی است که اطلاعات نقش به مراتب پیچیده تری ایفا می کنند:

- تیم های با عملکرد بالا، ۲۸ درصد زمان بیشتری برای بررسی دوگانگی بین موانع فرهنگی و توسعه دهندگان فرهنگی برای اجرا، صرف می کنند. این کار مشمول انجمن هایی می شود که کارکنان می توانند در نظرسنجی های آن شرکت کنند و گفت وگویی حقیقی برای نظر دادن در مورد استراتژی شرکت، ارائه دهند. این گونه کارکنان هم نقش پررنگی در تعیین و اجرا ایفا خواهند کرد.

- این تیم ها بیش از یک سوم زمان خود را صرف بهینه سازی مهارت ها و قابلیت ها می کنند. آنها با بازبینی برنامه های توسعه، اطمینان از موفقیت آمیز بودن برنامه ها و ارزیابی اینکه آیا برنامه های جبران خسارت می توانند قابل رقابت باشند،کار بهینه سازی را انجام می دهند.

طبق اطلاعات ما، استفاده از قدرت های فرهنگی هم قابل ستایش است و هم مؤثر و سازمان هایی که تعصب های فرهنگی و رهبری خود را به چالش می کشند و از طرفی همیشه در حال نظارت بر آن هستند، بهتر از بقیه سازمان ها عمل می کنند و موفق ترند. تنها تمرکز کردن روی قدرت ها و نقاط قوت، برای موفقیت کافی نیست.

نظریه ها و تئوری های دانشگاهی هم مانند ما معتقدند که توانایی اولویت بندی، یک عنصر کلیدی برای یک تیم موفق محسوب می شود. البته اینکه از تیم ها بخواهیم به طور دائم این کار را انجام بدهند، به همین راحتی  نیست. طبق اطلاعات ما، تیم ها باید کارهای زیر را برای اولویت بندی انجام دهند:

- تیم های با عملکرد بالا در مقایسه با تیم های با عملکرد پایین، ۵۴ درصد وقت بیشتری را برای مشخص کردن مسیر و جهت شرکت و همچنین ایجاد بینشی که به عنوان یک راهنما برای تصمیمات آتی شرکت براساس منابع عمل کند، صرف می کنند.

- مشکل تیم های با عملکرد پایین این است که در هنگام پیاده سازی و اجرا، ۸۳ درصد وقت بیشتری برای مقابله با مشکلات در سطح تاکتیکی می کنند تا در سطح استراتژیک.

تیم های با عملکرد بالا در مقایسه با تیم های با عملکرد پایین، ۳۶درصد در اولویت بندی و ترتیب بندی ابتکار عمل ها مؤثرتر عمل می کنند. تجربه ما در این زمینه می گوید که کارهای کلیدی مربوط به اولویت بندی آنقدر ساده هستند که می توانند شامل موضوعی مثل تعیین زمان جمع  شدن تیم یا گفت وگوهای تیم در مورد موضوع های مختلف باشد. اگر تیم ها عمل اولویت بندی را به خوبی انجام داده باشند و حول محور آن عمل کنند، نکات انحرافی وارد استراتژی و اجرا نمی شوند و ارتباطی قوی بین این دو به وجود می آید.

ساختن آینده

تیم های با عملکرد بالا، در شکل دادن به آینده موفق عمل می کنند و هدف آنها با توجه به آینده نیز مورد بررسی قرار می گیرد. آنها این گونه عمل می کنند:

- این تیم ها ۲۵.۳ درصد زمان بیشتری صرف جذب سهامداران و سرمایه گذاران می کنند. آنها برای جذب این افراد، نیازهای آنها را شناسایی و درصدد مدیریت انتظارات برمی آیند.

- این تیم ها ۱۳.۲ درصد زمان بیشتری برای برنامه ریزی برای آینده صرف می کنند. آنها با تعیین جهت، ایجاد بینش و تعریف استراتژی برای آینده برنامه ریزی می کنند.

- درنهایت این تیم ها در مقابله با تغییرات به وجودآمده در وضعیت کنونی، ۲۰.۷ درصد مؤثرتر از تیم های ضعیف عمل کرده و شرکت خود را برای موفقیت های آینده آماده می کنند.

 شما چگونه شکاف میان تعیین استراتژی و اجرای آن را در شرکت خود حل خواهید کرد؟ ما معتقدیم استفاده مفید و مؤثر از وقت تیم، یکی از عوامل بسیار مهم در رسیدن به موفقیت است. از کجا باید شروع کنید؟ طبق مطالعات ما، تیم های موفق کارهای زیر را انجام داده اند:

- صرف زمان بیشتر برای تعیین استراتژی و ترجمه و تبدیل این استراتژی به اهداف شدنی و ممکن.

- صرف زمان بیشتر برای مواجه شدن با موانع، نیازهای ناگهانی، و تعیین مسیر.

- صرف زمان بیشتر برای ارتباط برقرار کردن با سهامداران و سرمایه گذاران برای پیش بینی موانع و فرصت ها.

- صرف زمان کمتر برای مبارزه های تاکتیکی و به جای آن، صرف زمان بیشتر برای مبارزه های استراتژیک.

نگاهی اجمالی به برنامه های شش ماه یا یک سال گذشته تیم خود بیندازید و سپس سؤال های زیر را از خودتان بپرسید:

- چند درصد از زمان تیم برای حل مشکلات تاکتیکی و مقابله با مسائل اینچنینی صرف شده است؟ چه مقدار زمان صرف گزینه های استراتژیک شده است؟

- چه مقدار از زمان تیم صرف تفکر فعالانه در مورد آینده صنعت، مدل کسب وکار، چشم انداز قانونی و مصرف کننده شما شده است؟

- چند درصد از زمان تیم صرف هم راستایی با اهداف سازمان شده است؟ چند درصد از زمان صرف ارتباط با سهامداران و سرمایه گذاران کلیدی شده است؟ آیا تیم نیازهای پنهان و متغیر خود را بررسی کرده است و توانسته پاسخ مناسبی برای آنها پیدا کند؟

مهم تر از همه اینکه، از خودتان بپرسید:

آیا استراتژی های خود را به طور موفقیت آمیز پیاده سازی و اجرا کرده اید؟