چطور بدون دردسر با دیگران مخالفت کنیم؟

در سکوت سنگین یک اتاق جلسه تصمیمی بزرگ در حال اتخاذ است. رهبر تیم طرح جدیدی را با اشتیاق ارائه می دهد و در پایان با لبخندی نظر دیگران را جویا می شود. یک به یک سرها به نشانه تایید تکان می خورد و جملات ستایش آمیز و موافق در فضا طنین انداز می شود. همه چیز آرام، محترمانه و کاملا هماهنگ به نظر می رسد اما در زیر این سطح آرام، اقیانوسی از تردیدها، نگرانی ها و ایده های بیان نشده موج می زند. هیچ کس جرأت نمی کند اولین سنگ مخالف را به این برکه آرام رضایت بیندازد. این پدیده، که از آن به عنوان همرنگی مصنوعی یاد می شود، یکی از خطرناک ترین بیماری های خاموش در کالبد سازمان های امروزی است.

ما به اشتباه توافق را مترادف پیشرفت و مخالفت را معادل تفرقه و ناکارآمدی می دانیم. از کودکی به ما آموخته اند که مودب باشیم، تضاد ایجاد نکنیم و در جهت جریان حرکت کنیم. این غریزه اجتماعی برای بقا در محیط های ساده در دنیای پیچیده و پر از ابهام کسب و کار مدرن به یک دستورالعمل برای شکست تبدیل شده است. 

بزرگ ترین و هوشمندانه ترین دستاوردهای بشری نه از دل توافق های آسان، بلکه از کوره داغ تضادهای فکری سازنده بیرون آمده اند. تیم هایی که آینده را می سازند، آنهایی نیستند که از مخالفت می ترسند؛ بلکه آنهایی هستند که هنر ظریف و قدرتمند مخالفت هوشمندانه را به کمال رسانده اند. آنها دریافته اند که کیفیت تصمیم های شان، نه به میزان موافقت اعضا، بلکه به کیفیت و عمق مخالفت های شان بستگی دارد.

دو روی سکه شکست: از جنگ تمام عیار تا صلح مصنوعی

فرهنگ مخالفت در سازمان ها معمولا در یکی از دو طیف افراطی و به یک اندازه ویرانگر قرار می گیرد. در یک سو، فرهنگ جنگ تمام عیار قرار دارد؛ محیطی که در آن مخالفت ها به سرعت شخصی شده و به حملات مستقیم به هوش، انگیزه یا شخصیت افراد تبدیل می شود. 

در چنین فضایی هر جلسه به یک میدان نبرد برای اثبات برتری فردی تبدیل می شود. هدف دیگر حل مسئله نیست، بلکه پیروزی در بحث به هر قیمتی است. این محیط سمی، بهترین استعدادها را فراری می دهد، همکاری را نابود می کند و خلاقیت را در نطفه خفه می کند. این فرهنگ را می توان در نسخه های قدیمی تر شرکت هایی مانند مایکروسیستم دید، جایی که مدیران با حمله به ایده های یکدیگر، سعی در کسب قدرت داشتند و نتیجه آن، از دست رفتن نوآوری و ایجاد سیلوهای اطلاعاتی بود.

در سوی دیگر، فرهنگ به ظاهر آرام تر اما به همان اندازه خطرناک صلح مصنوعی یا همرنگی مصنوعی قرار دارد. در این سازمان ها افراد آموخته اند که برای حفظ آرامش و پرهیز از تضاد، سکوت کنند. مخالفت به عنوان یک رفتار پرریسک تلقی می شود که می تواند به قیمت جایگاه شغلی فرد تمام شود. 

مطلب مرتبط: چگونه با تصمیم هایی که مخالف هستیم کنار بیاییم

در نتیجه ایده های بد بدون هیچ چالشی به مرحله اجرا می رسند، فرصت های بزرگ به دلیل ترس از بیان یک دیدگاه متفاوت از دست می روند و یک تفکر گروهی خطرناک بر همه چیز سایه می اندازد. رهبران در چنین محیطی، در یک اتاق پژواک از باورهای خودشان گرفتار می شوند و اولین نشانه های بحران را زمانی می بینند که دیگر برای واکنش خیلی دیر شده است. این سکوت، صدای پیش از توفان شکست است.

مخالفت برای ساختن، نه برای تخریب

گذار از مخالفت ویرانگر به سازنده با یک تغییر بنیادین در ذهنیت آغاز می شود: هدف از مخالفت اثبات اینکه «من درست می گویم و تو اشتباه می کنی» نیست؛ بلکه هدف کشف مشترک این است که «چه چیزی درست است؟».

این تغییر همه چیز را دگرگون می کند. بحث از یک مسابقه بوکس به یک فعالیت علمی مشترک تبدیل می شود. در یک مسابقه هدف ضربه فنی کردن حریف است، اما در یک آزمایشگاه، دانشمندان با دیدگاه های مختلف، یک فرضیه را از زوایای گوناگون به چالش می کشند تا به یک درک عمیق تر از حقیقت برسند. آنها به ایده حمله می کنند، نه به یکدیگر.

شرکت اپل تحت رهبری استیو جابز نمونه ای افسانه ای از این فرهنگ بود. جلسات بازبینی محصولات، به بی رحمی در به چالش کشیدن ایده ها مشهور بودند. هیچ ایده ای صرفا به دلیل اینکه متعلق به یک مدیر ارشد بود، مصونیت نداشت. 

هدف نه تحقیر افراد، بلکه رسیدن به بهترین محصول ممکن برای مشتری بود. این فرهنگ تضاد فکری شدید، فضایی را ایجاد کرد که در آن، ایده های متوسط شانسی برای بقا نداشتند و تنها بهترین و پالایش شده ترین مفاهیم به مرحله تولید می رسیدند. این اصل در DNA شرکت های نوآور دیگری مانند آمازون نیز دیده می شود، جایی که اصل «مخالفت کن و متعهد شو» (Disagree and Commit) به افراد اجازه می دهد تا دیدگاه مخالف خود را با قدرت بیان کنند، اما پس از اتخاذ تصمیم نهایی، همگی با تمام وجود برای موفقیت آن تلاش کنند.

ابزارهای یک مخالف هوشمند

هنر مخالفت سازنده نیازمند مجموعه ای از مهارت ها و ابزارهای ارتباطی دقیق است. این یک مهارت آموختنی است، نه یک ویژگی شخصیتی ذاتی. اولین و مهمترین ابزار «جداسازی ایده از هویت فرد» است. باید بتوانیم به گونه ای صحبت کنیم که فرد مقابل احساس نکند شخصیت یا هوش او زیر سوال رفته است. 

این کار با تغییر زبان از جملات قضاوتی (مثلا گفتن اینکه این ایده هرگز عملی نخواهد شد) به جملات پرسشی و کنجکاوانه (یک چالش بزرگ که با این ایده می بینم، موضوع مقیاس پذیری است. چگونه می توانیم بر آن غلبه کنیم؟) امکان پذیر می شود.

ابزار دوم جست وجوی فعالانه برای درک متقابل است. به جای آنکه بلافاصله با یک دیدگاه مخالف، پاسخ خود را آماده کنیم باید با پرسیدن سوالات هوشمندانه، سعی کنیم منطق و دیدگاه طرف مقابل را به طور کامل درک کنیم. 

عباراتی مانند «به من کمک کن تا بفهمم چگونه به این نتیجه رسیدی» یا «جذاب ترین بخش ایده تو برای من این است، اما در این مورد نگرانی دارم»، فضا را از تقابل به همکاری تغییر می دهد. این همان چیزی است که در فرهنگ شرکت گوگل، به عنوان ایمنی روانشناختی شناخته می شود؛ یعنی ایجاد فضایی که در آن، افراد برای پرسیدن سوالات به ظاهر ساده یا بیان یک نگرانی، احساس امنیت کامل کنند، بدون آنکه ترسی از قضاوت شدن داشته باشند.

نقش رهبر تجاری: معمار بزرگ فضای امن برای تضاد

ایجاد یک فرهنگ غنی از مخالفت های سازنده هرگز به صورت خود به خود رخ نمی دهد. این فرهنگ باید به صورت آگاهانه و با تلاش مداوم توسط رهبران سازمان طراحی و معماری شود. رهبر، نقش کلیدی در این فرآیند دارد. او باید بیش از هر کس دیگری، این رفتار را مدل سازی کند. 

مطلب مرتبط: راهکار استیو جابز برای مواجهه با نظرات مخالف

یک رهبر تجاری بزرگ به طور فعال به دنبال دیدگاه های مخالف می گردد. او در جلسات، ابتدا از افراد کم صداتر نظرشان را می پرسد و به صورت علنی از کسانی که دیدگاه او را به چالش می کشند، قدردانی می کند. این کار یک پیام قدرتمند به کل سازمان می فرستد: «اینجا، مخالفت نه تنها پذیرفته، بلکه مورد انتظار است.»

رهبران در شرکت های موفقی مانند تویوتا آموخته اند که به جای ارائه راه حل های فوری، سوالات درست بپرسند و تیم را به سمت یک بحث عمیق برای یافتن ریشه مشکلات هدایت کنند. آنها نقش خود را نه به عنوان یک تصمیم‎گیرنده نهایی، بلکه به عنوان یک تسهیلگر بحث بازتعریف کرده اند. آنها می دانند که بهترین ایده ها اغلب از دل تضاد بین دیدگاه یک مهندس خط تولید و یک استراتژیست بازاریابی بیرون می آید. وظیفه آنها، ساختن پلی است که این دو دیدگاه بتوانند به شکلی سازنده با یکدیگر روبه‎رو شوند.

یادتان باشد، ما باید درک خود را از قدرت بازنویسی کنیم. قدرت واقعی، در توانایی تحمیل یک ایده نیست، بلکه در توانایی خلق فضایی است که در آن، بهترین ایده، فارغ از اینکه از کجا آمده، پیروز شود. سازمان هایی که در آینده موفق هستند، آنهایی خواهند بود که تضاد را نه به عنوان یک تهدید برای هماهنگی، بلکه به عنوان موتور اصلی نوآوری و یادگیری در آغوش می گیرند. چالش بزرگ پیش روی هر رهبر این نیست که چگونه افراد را به توافق برساند، بلکه این است که چگونه به آنها بیاموزد تا به شکلی هوشمندانه، محترمانه و سازنده، با یکدیگر مخالفت کنند.

منابع:

https://hbr.org

https://wavelength.asana.com