فرار از تفکر سنتی در دنیای کارآفرینی

فرهنگ ما ستایشگر تفکر دوتایی است. ما آموزش دیده‌ ایم که دنیا را از دریچه انتخاب‌ های صفر و یکی ببینیم: موفقیت یا شکست، کار یا زندگی، کیفیت یا سرعت و سودآوری یا هدفمندی. این چارچوب ذهنی «یا این، یا آن»، آنقدر در تصمیم‌ گیری‌ های روزمره و استراتژیک ما ریشه دوانده است که به یک واقعیت بدیهی تبدیل شده است؛ یک قانون نانوشته که به ما می‌ گوید برای به دست آوردن یک چیز، باید چیز دیگری را قربانی کنیم. 

اما این قدرتمندترین و در عین حال نامرئی‌ ترین زندانی است که رهبران و سازمان‌ ها خود را در آن محبوس کرده‌ اند. این یک انتخاب غلط است؛ یک توهم که خلاقیت را خفه کرده و ما را از دیدن راه‌ حل‌ های برتر که در فضای میان این دو قطب پنهان شده‌ اند، بازمی‌ دارد. رهبران بزرگ آینده کسانی نیستند که بهترین انتخاب‌ ها را از میان گزینه‌ های موجود انجام می‌ دهند؛ آنها کسانی هستند که با شجاعت، خود گزینه‌ ها را به چالش کشیده و یک مسیر سوم و هوشمندانه را مهندسی می‌ کنند. این مقاله، یک راهنما برای فرار از این دیکتاتوری ذهنی است و نشان می‌ دهد که چگونه می‌ توان با جایگزین کردن تفکر سنتی دوتایی با تفکر هم این هم آن به نوآوری های دستیابی ناپذیر دست یافت.

معماری پل های هوشمند

یکی از کلاسیک‌ ترین انتخاب‌ های غلط در دنیای کسب و کار تقابل میان استراتژی تمرکز و استراتژی تنوع‌ بخشی است. به ما گفته‌ اند که باید تمام منابع خود را روی یک محصول اصلی متمرکز کنیم (کشتی‌ های خود را بسوزانیم) یا ریسک خود را با ورود به بازارهای متعدد پخش کنیم، اما شرکت هایی مانند آمازون، این منطق را به طور کامل در هم شکستند. آنها کار خود را به عنوان یک کتابفروشی آنلاین با تمرکز لیزری آغاز کردند. اما همزمان، در حال ساختن یک زیرساخت لجستیک و رایانش ابری بی‌ نظیر برای پشتیبانی از همان کسب و کار متمرکز بودند. زمانی که این زیرساخت به اندازه کافی قدرتمند شد، آنها آن را به عنوان یک سرویس کاملا جدید به جهان عرضه کردند و یک امپراتوری جدید بر پایه دارایی‌ های ساخته شده برای کسب و کار اولیه خود بنا نمودند. 

آنها هم تمرکز کردند و هم تنوع بخشیدند. این، هنر ساختن پل‌ های هوشمند است. این به معنای آن است که به جای دیدن دو مسیر کاملا مجزا، به دنبال راهی برای استفاده از موفقیت در مسیر اول به عنوان سکوی پرتاب برای ورود به مسیر دوم بگردید. این یعنی نگاه کردن به کسب و کار نه به عنوان یک شرط‌ بندی، بلکه به عنوان یک اکوسیستم که در آن، بخش‌ های مختلف می‌ توانند یکدیگر را تغذیه و تقویت کنند.

ادغام کیفیت و سرعت

تقابل میان «سریع انجام دادن» و «خوب انجام دادن» یکی از پرتکرارترین بهانه‌ ها برای توجیه نتایج متوسط است. تیم‌ های مهندسی اغلب می‌ گویند که برای افزایش سرعت، باید از کیفیت کدنویسی کم کنند و تیم‌ های خلاق معتقدند که برای خلق یک شاهکار، به زمان نامحدود نیاز دارند، اما این یک مصالحه غیرضروری است که از یک تفکر سیستمی ضعیف ناشی می‌ شود. شرکت خودروسازی تویوتا با سیستم تولید انقلابی خود این انتخاب غلط را برای همیشه از بین برد. 

آنها با توانمندسازی هر کارگر برای متوقف کردن خط تولید در صورت مشاهده هر نوع ایرادی سیستمی را خلق کردند که در آن، کیفیت بالا به یک پیش‌ نیاز برای سرعت تبدیل شد. با حل کردن مشکلات کیفی در همان لحظه وقوع، آنها از تجمع نقص‌ ها و نیاز به بازکاری‌ های پرهزینه در آینده جلوگیری کردند. 

نتیجه، تولید خودروهایی با بالاترین کیفیت و در عین حال، با یکی از کارآمد ترین سیستم‌ های تولید در جهان بود. آنها کیفیت را قربانی سرعت نکردند؛ بلکه از کیفیت به عنوان «موتور محرک» سرعت استفاده نمودند. این نشان می‌ دهد که وقتی با یک انتخاب «یا/یا» روبه رو هستید، اغلب یک راه‌ حل سیستمی هوشمندانه‌ تر وجود دارد که می‌ تواند هر دو متغیر را به طور همزمان بهینه کند.

مطلب مرتبط: پنج نکته طلایی جهت دستیابی به تفکر کارآفرینی

رهبری همدلانه و عملکرد بالا: دو روی یک سکه

فرهنگ قدیمی مدیریت رهبران را مجبور به یک انتخاب دردناک می‌ کرد: یا یک رهبر مهربان و محبوب باشید که محیط کاری شادی را فراهم می‌ کند یا یک رهبر سختگیر و نتیجه‌ گرا که تیمش را برای رسیدن به اهداف بلندپروازانه تحت فشار قرار می‌ دهد. این دو سبک، متضاد و غیر قابل جمع به نظر می‌ رسیدند، اما تحقیقات گسترده توسط سازمان‌ هایی مانند گوگل نشان داده است که موفق‌ ترین تیم‌ ها، توسط رهبرانی هدایت می‌ شوند که هر دو ویژگی را به طور همزمان از خود نشان می‌ دهند. 

آنها از یک سو با ایجاد ایمنی روانی و نشان دادن همدلی واقعی، محیطی را فراهم می‌ کنند که در آن افراد احساس تعلق و امنیت می‌ کنند. از سوی دیگر، آنها استانداردهای عملکردی بسیار بالایی را تعیین کرده و تیم خود را برای رسیدن به آنها مسئول نگه می‌ دارند. این رهبران، چالش را با حمایت ترکیب می‌ کنند. 

آنها مانند یک مربی ورزشی بزرگ عمل می‌ کنند که به بازیکنان خود عمیقا اهمیت می‌ دهد، اما همزمان، انتظار بهترین عملکرد را از آنها دارد. این رویکرد، وفاداری و تعهد عمیقی را ایجاد می‌ کند، زیرا تیم می‌ داند که فشار برای عملکرد بالا، از یک نیت خیرخواهانه برای کمک به رشد آنها سرچشمه می‌ گیرد، نه از یک بی‌ تفاوتی بی‌ رحمانه نسبت به رفاه شان. آنها «انسانیت» را با «نتیجه‌ گرایی» ادغام کرده‌ اند.

تفکر یکپارچه

ریشه تفکر یا این یا آن در ساختارهای عمیق ذهنی ما قرار دارد. ما تمایل داریم که جهان را به صورت ساده و قابل هضم ببینیم. راجر مارتین، استراتژیست برجسته، این پدیده را به مبارزه میان مغز جمهوری‌ خواه (که به دنبال کارایی و مسئولیت فردی است) و مغز دموکرات (که به دنبال انصاف و رفاه جمعی است) تشبیه می‌ کند. 

یک رهبر متوسط اجازه می‌ دهد که یکی از این دو مدل ذهنی بر دیگری غلبه کند، اما یک متفکر یکپارچه این تنش را به عنوان یک فرصت خلاقانه می‌ بیند. او به جای انتخاب میان دو مدل متضاد، بهترین عناصر هر دو را استخراج کرده و یک مدل سوم و برتر را خلق می‌ نماید. این کار، نیازمند فروتنی برای پذیرش این است که دیدگاه شما ممکن است کامل نباشد و شجاعت برای نگه داشتن دو ایده متضاد در ذهن به طور همزمان، بدون آنکه احساس ناراحتی کنید. این به معنای پرسیدن سوالاتی مانند «چگونه می‌ توانیم سیستمی طراحی کنیم که هم کارایی فردی را به حداکثر برساند و هم حس تعلق جمعی را تقویت کند؟». شرکت هایی مانند نایک، این تفکر را به نمایش می‌ گذارند. آنها از یک سو به شدت بر روی عملکرد و پیروزی تمرکز دارند، اما همزمان، میلیون‌ ها دلار صرف ساختن یک برند هدفمند می‌ کنند که از عدالت اجتماعی حمایت می‌ نماید. آنها فهمیده‌ اند که سودآوری و هدفمندی، دشمن یکدیگر نیستند، بلکه می‌ توانند دو موتور قدرتمند برای یک کسب و کار پایدار باشند.

در نهایت کیفیت رهبری شما با کیفیت سوالاتی که می‌ پرسید، مشخص می‌ شود. تا زمانی که سوالات شما براساس یک چارچوب «یا این، یا آن» بنا شده باشد، پاسخ‌ های شما نیز در همان محدوده باقی خواهند ماند. چالش اصلی، فراتر رفتن از انتخاب میان گزینه‌ های موجود و شروع به خلق گزینه های جدید است. 

منابع:

https://www.entrepreneur.com/leadership/you-dont-have-to-choose-between-options-you-can/498075