عادت های رهبران تجاری متفاوت

برای قرن ها ما در تلاش برای رمزگشایی از معمای رهبری بزرگ بوده ایم. ما زندگی رهبران افسانه ای تاریخ و تجارت را مانند متون کلاسیک مطالعه کرده ایم، به دنبال یافتن آن ویژگی جادویی بوده ایم که یک فرد معمولی را به یک نیروی دگرگون کننده تبدیل می کند. این جست وجو یک اسطوره قدرتمند و فریبنده را خلق کرده است: اسطوره رهبر مادرزاد. 

این باور که رهبر، یک هدیه کمیاب و تقریبا ماورایی است که تنها به تعداد معدودی از نخبگان اعطا می شود و بقیه ما تنها می توانیم نظاره گر و پیرو باشیم، اما این نگاه رمانتیک در عصر داده و تحلیل، به طرز فزاینده ای شبیه به یک افسانه باستانی به نظر می رسد.

واقعیت این است که رهبری استثنای، یک هنر مرموز نیست؛ این، یک انضباط قابل یادگیری است. این یک ویژگی شخصیتی نیست؛ بلکه مجموعه ای از «رفتارهای» مشخص، قابل مشاهده و مهمتر از همه، قابل تکرار است. تحقیقات گسترده بر روی هزاران مدیرعامل در سراسر جهان، به جای یافتن یک کد ژنتیکی مشترک، به یک «نقشه مهندسی» مشترک از چهار عادت بنیادین و در هم تنیده رسیده است. 

این رفتارها سیستم عامل پنهانی هستند که در پس ذهن موفق ترین رهبران جهان اجرا می شوند. آنها نشان می دهند که تفاوت میان یک رهبر متوسط و یک رهبر بزرگ، در «آنچه هستند» نیست، بلکه در «آنچه به طور مداوم انجام می دهند» نهفته است. این یک خبر خوب است، زیرا به ما می گوید که رهبری، یک سرنوشت از پیش تعیین شده نیست؛ بلکه یک انتخاب آگاهانه است که هر روز باید از نو ساخته شود.

تصمیم گیری با سرعت و شجاعت

یکی از بزرگ ترین تله هایی که رهبران متوسط در آن گرفتار می شوند، فلج تحلیلی است؛ این باور که با جمع آوری اطلاعات بیشتر می توان به یک تصمیم بی نقص و بدون ریسک دست یافت. آنها منتظر می مانند تا تمام داده ها جمع آوری شوند، تمام احتمالات بررسی گردند و یک اجماع کامل در تیم شکل بگیرد. اما در دنیای کسب و کار که سرعت، خود یک مزیت رقابتی است، انتظار برای اطمینان 100 درصدی، یک استراتژی برای باختن است. یک تصمیم خوب که امروز گرفته شود و با قاطعیت اجرا گردد، بسیار بهتر از یک تصمیم عالی است که یک ماه دیگر گرفته شود. رهبران بزرگ، درک می کنند که وظیفه آنها، گرفتن تصمیم های همیشه درست نیست؛ وظیفه آنها زنده نگه داشتن مومنتوم و حرکت رو به جلوی سازمان است.

این به معنای بی فکری یا تکانشی بودن نیست؛ این توانایی تصمیم گیری هوشمندانه با داده های ناقص است. این رهبران می دانند که در بسیاری از موارد، هزینه عدم تصمیم گیری بسیار بیشتر از هزینه گرفتن یک تصمیم اشتباه است، زیرا یک تصمیم اشتباه را می توان به سرعت اصلاح کرد، اما یک سازمان ساکن، به راحتی شکار رقبای چابک تر خود می شود. 

این همان فلسفه ای است که در قلب فرهنگ روز اول شرکت آمازون و تفکر جف بزوس نهفته است. او معتقد بود که بیشتر تصمیم ها باید زمانی گرفته شوند که شما حدود ۷۰ درصد از اطلاعاتی را که آرزو می کردید داشته باشید، در اختیار دارید. انتظار بیشتر، سرعت شما را به طرز مرگباری کاهش می دهد. رهبران بزرگ، معماران قاطعیت هستند؛ آنها به تیم خود نشان می دهند که در میان مه عدم قطعیت نیز می توان و باید با شجاعت به پیش رفت.

ایجاد هم راستایی برای تاثیرگذاری

یک استراتژی درخشان اگر در ذهن یک رهبر باقی بماند و به یک باور مشترک و نیروی محرکه در سراسر سازمان تبدیل نشود، تنها یک تمرین فکری بی فایده است. رهبران متوسط، استراتژی ها را ابلاغ می کنند، اما رهبران بزرگ آنها را روایت می نمایند. آنها می دانند که وظیفه شان، تنها تعیین مسیر نیست، بلکه تبدیل کردن آن مسیر به یک داستان قانع کننده، قابل فهم و الهام بخش است که هر کارمندی بتواند جایگاه و نقش خود را در آن پیدا کند. 

این مهندسی داستان مشترک فراتر از ارسال چند ایمیل یا برگزاری یک جلسه عمومی است. این، یک فرآیند مداوم از گفت و گو، گوش دادن و ایجاد هم راستایی در تمام سطوح سازمان است.

این رهبران، زمان قابل توجهی را صرف درک دیدگاه ها، نگرانی ها و انگیزه های ذی‎نفعان کلیدی (از سرمایه گذاران گرفته تا کارمندان خط مقدم) می کنند. آنها استادان ترجمه هستند؛ یعنی توانایی تبدیل کردن یک هدف مالی پیچیده به یک ماموریت انسانی معنادار. 

تحول فرهنگی مایکروسافت تحت رهبری ساتیا نادلا، یک شاهکار از این نوع مهندسی است. او یک چشم انداز پیچیده از ابر و هوش مصنوعی را به یک داستان ساده و قدرتمند از توانمندسازی هر فرد و هر سازمان در کره زمین برای دستیابی به دستاوردهای بیشتر تبدیل کرد. این داستان، به هزاران مهندس و بازاریاب، یک چرای مشترک برای کارشان داد و انرژی پراکنده سازمان را در یک جهت واحد، هم راستا نمود.

مطلب مرتبط: عادت های رهبران تجاری متفاوت در دنیای کسب و کار

انطباق فعالانه با تغییرات

در دنیای باثبات گذشته استراتژی شبیه به یک نقشه راه دقیق و غیرقابل تغییر بود، اما در اکوسیستم آشوبناک امروز یک استراتژی ثابت دستورالعمل برای منسوخ شدن است. رهبران متوسط به تغییرات واکنش نشان می دهند، اما رهبران بزرگ، با تغییرات همراهی می کنند و حتی آنها را شکل می دهند. آنها با استراتژی نه به عنوان یک کتاب اساسی که به عنوان یک موجود زنده و در حال تکامل رفتار می نمایند. 

این رهبران به طور وسواس گونه ای هم به داخل سازمان خود و هم به محیط بیرون نگاه می کنند. آنها مانند کاپیتان های رادارهای پیشرفته، دائما در حال اسکن کردن افق برای شناسایی روندهای نوظهور، فناوری های جدید و تغییرات در رفتار مصرف کننده هستند حتی اگر این سیگنال ها، در ابتدا ضعیف و حاشیه ای به نظر برسند. این هنر انطباق فعالانه است. 

شرکت نتفلیکس نمونه اعلای این طرز فکر است. آنها دو بار کسب و کار فوق العاده موفق خود را (ابتدا از اجاره پستی دی وی دی به استریمینگ و سپس از توزیع محتوا به تولید محتوای اصلی) به طور کامل از نو اختراع کردند. رید هیستینگز و تیمش به جای آنکه در موفقیت گذشته خود زندانی شوند، با شجاعتی بی رحمانه خودشان را پیش از آنکه بازار این کار را برای‎شان انجام دهد، دگرگون کردند. یک رهبر بزرگ می داند که استراتژی، یک مقصد نیست؛ بلکه یک گفت و گوی بی پایان با یک آینده نامشخص است. او به جای آنکه از عدم قطعیت بترسد، آن را به عنوان زمین بازی اصلی خود می پذیرد.

تعهد بی امان به اجرا

یک از این رفتارها بدون چهارمین و شاید مهمترین عادت، به نتیجه نخواهد رسید: تعهد بی امان به اجرا. 

یک چشم انداز الهام بخش و یک استراتژی چابک، اگر به نتایج ملموس و قابل اندازه گیری منجر نشوند، کاملا بی ارزش هستند. رهبران بزرگ، درک می کنند که فرهنگ یک سازمان، آن چیزی نیست که بر روی پوسترها نوشته شده، بلکه مجموعه ای از رفتارهایی است که پاداش می گیرند. آنها یک فرهنگ مسئولیت پذیری را معماری می کنند که در آن، وعده ها به تعهدات تبدیل می شوند و تعهدات، به نتایج.

این، نیازمند انضباط در ایجاد سیستم های مدیریت عملکرد شفاف، پیگیری مستمر پیشرفت و مهمتر از همه، مدل سازی شخصی این رفتار است. وقتی رهبر، خودش را به همان استانداردهای بالایی که از دیگران انتظار دارد، متعهد نگه می دارد، این پیام را به کل سازمان ارسال می کند که در اینجا، نتایج بیش از کلمات اهمیت دارند. 

فرهنگ سیستم تولید تویوتا یک نمونه افسانه ای از این تعهد به اجراست. این فرهنگ، بر پایه بهبود مستمر، حذف ناکارآمدی ها و یک وسواس عمیق بر روی کیفیت و قابلیت اطمینان بنا شده است. رهبران بزرگ می دانند که اعتماد، محصول جانبی یک چیز است: انجام دادن مداوم و قابل اعتماد کاری که قولش را داده اید.

این چهار رفتار نه به صورت مجزا، بلکه به عنوان یک سیستم یکپارچه و تقویت کننده عمل می کنند. قاطعیت در تصمیم گیری، انرژی لازم برای اجرا را فراهم می کند. یک داستان مشترک، این اجرا را هم راستا می سازد. انطباق پذیری، اطمینان می دهد که این اجرا همیشه در مسیر درست قرار دارد و تعهد به نتیجه، این چرخه را کامل می کند. این، نقشه مهندسی رهبری در قرن بیست و یکم است؛ نقشه ای که به ما نشان می دهد چگونه از اسطوره قهرمانان مادرزاد عبور کرده و به دنیای معماران منضبطی وارد شویم که آینده را، نه با شانس، که با انتخاب های آگاهانه و روزمره خود می سازند.

منابع:

https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/what-sets-the-worlds-best-leaders-apart