یک کارمند نیم ساعت دیرتر میآید و شرکت یک دستورالعمل تازه مینویسد. یک نفر اشتباه میکند و از فردا همه باید سه تأییدیه بگیرند. یک مدیر از کارکنان دورکار ناراضی میشود و کل سازمان را به دفتر برمیگرداند. گاهی چیزی که «کنترل مدیریتی» مینامیم در واقع هزینهای است که سازمان بابت ترس، بیاعتمادی و غرور مدیریتی میپردازد.
تقریباً در هر سازمانی قوانینی وجود دارد که اگر از مدیر بپرسید «چرا این کار را انجام میدهیم؟» پاسخ دقیقی دریافت نمیکنید.
«همیشه همینطور بوده.»
«مدیریت خواسته.»
«برای اینکه بعداً مشکلی پیش نیاید.»
اما هر قانون، فرم، تأییدیه و جلسه یک هزینه دارد. ممکن است این هزینه در حسابداری دیده نشود، ولی به شکل زمان، کندی تصمیمگیری و فرسودگی کارکنان پرداخت میشود.
Fast Company امروز در مقالهای درباره «عقل سلیم در محیط کار» سه عامل را برجسته کرده است که میتوانند قضاوت ساده مدیریتی را کنار بزنند: غرور، بیاعتمادی و ترس.
مشکل استثنا را به قانون عمومی تبدیل نکنید
فرض کنید از ۱۰۰ کارمند، یک نفر در گزارش هزینه تخلف میکند.
یک راه این است که با همان فرد برخورد کنید.
راه دیگر این است که برای تمام ۱۰۰ نفر فرآیند جدیدی طراحی کنید: مدرک بیشتر، تأیید مدیر، تأیید مالی و کنترل ثانویه.
گزینه دوم ممکن است «سیستماتیکتر» به نظر برسد، اما هزینه اشتباه یک نفر را به ۹۹ نفر دیگر منتقل کردهاید.
اگر هر نفر ماهانه فقط ۱۵ دقیقه بیشتر برای فرآیند جدید وقت بگذارد، سازمان سالانه صدها ساعت کاری را برای حل مسئلهای مصرف میکند که شاید اساساً مسئله ۹۹ درصد کارکنان نبوده است.
این همان نقطهای است که مدیریت باید بین کنترل ریسک و هزینه کنترل تعادل برقرار کند.
غرور چگونه فرآیند تولید میکند؟
مدیر فکر میکند کارمند ایمیل مهمی را نفرستاده است و با عصبانیت تماس میگیرد. بعد مشخص میشود ایمیل ارسال شده و خود مدیر آن را ندیده است.
واکنش منطقی چیست؟
«اشتباه کردم.»
اما واکنش سازمانی بد میتواند چنین باشد:
«از این به بعد بعد از ارسال هر ایمیل مهم، در پیامرسان هم به من اطلاع بدهید.»
در ظاهر یک فرآیند ساختهایم. در واقع مدیری نمیخواسته اشتباه خود را بپذیرد و حالا صدها پیام اضافه تولید خواهد شد.
بوروکراسی همیشه حاصل طراحی سازمانی نیست؛ گاهی ردپای اشتباهاتی است که کسی حاضر نشده مسئولیتشان را قبول کند.
بیاعتمادی، سازمان را برای بدترین کارمند طراحی میکند
اگر سیاست شرکت را بر اساس بدترین رفتار ممکن طراحی کنید، کارکنان خوب نیز مجبور میشوند در سیستمی زندگی کنند که برای افراد غیرقابل اعتماد ساخته شده است.
این مسئله پیام مهمی منتقل میکند:
«ما به شما اعتماد نداریم.»
در نتیجه افراد نیز استقلال کمتری احساس میکنند، مسئولیت کمتری میپذیرند و برای تصمیمهای ساده بیشتر به مدیر مراجعه میکنند.
بعد مدیر شکایت میکند که «چرا هیچکس خودش تصمیم نمیگیرد؟»
ممکن است پاسخ در همان سیستم کنترلی باشد که خودش ساخته است.
ترس چگونه تصمیم پنجدقیقهای را یک هفته طولانی میکند؟
گاهی مدیر جواب مسئله را میداند، اما میترسد مسئول نتیجه باشد.
بنابراین نظر مدیر بالاتر را میخواهد. نفر بعدی واحد حقوقی را وارد میکند. واحد حقوقی مالی را اضافه میکند و در نهایت تصمیمی که یک نفر میتوانست در پنج دقیقه بگیرد، یک هفته معطل میشود.
هزینه فقط یک هفته نیست.
کارکنان یاد میگیرند:
تصمیم نگیر؛ تأیید بگیر.
این فرهنگ به مرور سرعت سازمان را از بین میبرد.
ابزار عملی فرصت امروز: آزمون حذف قانون
این هفته یک قانون، فرم، جلسه یا تأییدیه قدیمی را انتخاب کنید و چهار سؤال بپرسید:
این فرآیند دقیقاً برای حل چه مشکلی ایجاد شده است؟
آن مشکل هنوز وجود دارد؟
چند درصد افراد واقعاً منشأ آن ریسک هستند؟
اگر این فرآیند حذف شود، بدترین پیامد محتمل چیست؟
اگر کسی نتواند پاسخ دهد چرا فرآیند وجود دارد، همین موضوع دلیل خوبی برای بازبینی آن است.
Fast Company چارچوب سادهای با منطق «مکث، بررسی، اقدام» پیشنهاد میکند: قبل از تشدید یک مسئله یا ساختن سیاست جدید، موقعیت را از زاویه فردی که تحت تأثیر تصمیم قرار میگیرد بررسی کنید.
حکم فرصت امروز
سازمان حرفهای سازمانی نیست که برای هر اتفاقی یک قانون داشته باشد.
سازمان حرفهای جایی است که میداند کدام اتفاق واقعاً به قانون نیاز دارد و کدام اتفاق فقط به یک تصمیم عاقلانه.
هر بار که میخواهید یک تأییدیه، جلسه یا دستورالعمل جدید اضافه کنید، ابتدا بپرسید:
آیا داریم یک مشکل واقعی و تکرارشونده را حل میکنیم، یا فقط از تکرار یک اتفاق استثنایی میترسیم؟
گاهی بهترین فرآیند جدید، فرآیندی است که اصلاً ساخته نمیشود.