فقدان رقابت در ایران مانع بزرگ مدیریت استراتژیک

نتایج قابل انتظار از به كارگیری مدیریت استراتژیك را می‌توان پرداختن به چالش‌ها و موضوعات اساسی در حال و آینده به منظور تعیین نقش و جایگاه سازمان در صحنه رقابت و آینده صنعت دانست. در این راستا، کسب بصیرت در محیط کسب‌و‌کار با هدف افزایش توان پاسخگویی به تغییرات محیطی به منظور تمرکز بر فعالیت‌های منحصر بفرد و ارزش آفرین، از اهمیت بسزایی برخوردار است. برای نیل به این هدف، معماری سازمانی و تدوین و طراحی مدل کسب‌و‌کار با توجه به اكولوژی محیطی در صدر اهداف یك سازمان قرار دارد. به گفته مشاور ارشد سازمان مدیریت صنعتی، كاربرد مدیریت استراتژیك در ایران به علت قدرت بخش دولتی و ضعف تاریخی بخش خصوصی محدود است. فقدان رقابت و جذابیت سرمایه‌های تجاری عملا مانعی عمده بر سر این راه است. همچنین در حال حاضر به علت وجود تحریم‌ها، بازارهای ایران بیشتر به طرف تامین نیازهای اولیه سوق داده شده‌اند. وجود تورم طولانی‌مدت در اقتصاد ایران باعث شد كه بیشترین سرمایه‌گذاری‌ها به‌صورت كوتاه‌مدت انجام گیرد، در حالی كه سرمایه‌گذاری‌های مدنظر در مدیریت استراتژیك ماهیتی طولانی‌مدت دارند.

همچنین سایر شرایط لازم و كافی برای ایجاد و رشد نوآوری در زمینه‌های گوناگون و عدم جذابیت برای انجام آن باعث شده كه اقتباس جای نوآوری را پر کند. بنابراین در کشور ما وجود عوامل گوناگون باعث می‌شود كه بر خلاف تظاهر به علاقه‌مندی به موضوع مدیریت استراتژیك، اقدامی جدی در این راه صورت نگیرد. «فرصت امروز» در گفت‌وگو با مهدی برادران فلاح خیر، مشاور ارشد سازمان مدیریت صنعتی جوانب مختلف مدیریت استراتژیک در جهان و ایران را مورد بررسی قرار داده است.

***

مدیریت استراتژیک چیست و به‌طور مشخص چه مفاهیمی را در برمی‌گیرد؟

مدیریت استراتژیك عبارت است از تلفیق هنر و علم کشف و تدوین سیستماتیک و ساختارمند گزینه‌های استراتژیک، ارزیابی و اجرای تصمیمات همه‌جانبه به منظور توانمندسازی یك سازمان در دستیابی به اهداف اساسی موردنظر در صحنه رقابت. مدیریت استراتژیك مقوله‌ای است كه بعد از جنگ جهانی دوم و به خصوص در اواخر دهه 60 میلادی شكل گرفت. مدیریت استراتژیك در طول زمان دستخوش تغییرات بنیادی شد. پس از جنگ جهانی دوم، فرصت‌های جدیدی برای شرکت‌ها در جهت سیاست‌های بازسازی و احیای مجدد اقتصاد كشورها به وجود آمد. در آن زمان مدیریت استراتژیک در قالب برنامه‌ریزی برای شناسایی بازارها و تولید حداکثری برای رفع نیازهای روزمره مشتریان مطرح بود اما بعد از دهه 60 میلادی با رشد و رونق اقتصادی، شرایط و چالش‌های جدیدی برای شرکت‌های چندملیتی كه به‌صورت گزینه‌ای در بازارهای گوناگون حضور داشتند، به وجود آمد.

از یك طرف نیازهای مشتریان متنوع شد و از طرف دیگر رقابت با دیگر شركت‌های چند ملیتی مباحث مرتبط را دگرگون کرد. در این‌ زمان توجه به ویژگی‌های بازارهای هدف و تخصیص منابع استراتژیك و عملیاتی در صدر سیاست‌های راهبردی قرار گرفت اما از دهه 80 میلادی با افزایش رقابت و بخش‌بندی بازارهای هدف، رویكرد تولید محوری به مشتری محوری تغییر كرد. این امر سبب شد كه ماهیت و سطح برنامه‌های استراتژیك توجه خود را بر كسب و كارهای منطبق با بازارهای هدف متمركز کند و به تدوین سیاست و راهبردهای كلان سوق داده شود، اما بعد از فروپاشی دیوار برلین، جهانی شدن فعالیت اقتصادی، نقش روزافزون دانش و نوآوری در محصولات و زنجیره ارزش و افزایش ائتلاف‌های استراتژیك برای ارائه محصولات جدید به بازار، رویكردهای كاملا جدیدی به نام منابع محوری و توانمندی‌های پویا در مدیریت استراتژیك شكل گرفت كه مفاهیم گذشته را كاملا دگرگون کرد.

در این تعریف از مدیریت استراتژیک چه عناصری وجود دارد؟

در تعریف فوق از مدیریت استراتژیك، عناصری وجود دارد كه به اختصار تشریح می‌شود. عنصر علم در این تعریف به شیوه و متدهای علمی و هویرسیتیك در كشف، پردازش و درك اطلاعات از محیط كسب و كار سروكار دارد. این امر به‌طور مرسوم با روش‌های شكست و تحلیل انجام می‌گیرد. مبحث هنر، نقش عنصر خلاقیت را در تركیب و سنتز داده‌ها را مطرح می‌کند. تلفیق دو عنصر هنر و علم نه‌تنها در خدمت درك مشاهدات ما از عالم هستی بلكه به شكل گیری بصیرت منتج از آن اشاره دارد. عنصر گزینه‌های استراتژیك در این تعریف به توان و قدرت مانور در صحنه رقابت اشاره دارد. با توجه به رقابت شدید، از بین رفتن مزیت رقابتی در كمترین زمان ممكن و كم شدن چرخه عمر محصول در بسیاری از صنایع در حال ظهور، نمی‌توان تنها با یك گزینه استراتژیك به مزیت رقابتی دست یافت. در این راستا، سازمان‌های خصوصی و حتی نهادهای دولتی و سازمان‌های ماموریت محور باید با ارتقای توانمندی و شایستگی‌های محوری بتوانند پرتفوی از گزینه‌های ممكن و محتمل را ایجاد و توسعه دهند تا بتوانند با دستی باز با شوك‌های استراتژیك در محیطی غیرقابل پیش بینی مقابله کنند. در این مرحله عنصر دیگری در تعریف فوق به نام توانمندسازی سازمان مطرح می‌شود. بنا به سیر تحول جوامع از محیط ساده و قابل پیش بینی به محیط پیچیده و پرتلاطم، یكی از وظایف مدیریت استراتژیك، سرمایه‌گذاری و ایجاد ظرفیت‌های استراتژیك با هدف رشد و ارتقای منابع و توانمندی‌های كلیدی به منظور ایجاد انعطاف‌پذیری در مقابله با تحولات محیطی است كه بخشی از آن در درون سازمان و بخشی دیگر با مشاركت و همكاری در یك شبكه بزرگ‌تر صورت می‌پذیرد. این امر برای مقابله با عوامل غیرقابل كنترل در محیط كسب و كار است. در این راستا، منابع مجموعه‌ای از دارایی‌های بالقوه و بالفعل كه سازمان را در راستای تدوین و اجرای استراتژی‌های كارایی و اثربخشی توانمند می‌سازد، تعریف می‌شود ولی چگونگی مهندسی در تركیب منابع را توانمندی می‌نامند كه باید از ویژگی‌های خاصی برخوردار باشد. توانمندی سازمانی بیانگر ظرفیت‌ها و مهارت‌ها در تركیب و انسجام منابع موجود به منظور دستیابی به اهداف و استراتژی‌هاست ولی این امر به مرور زمان بر اثر تعامل پیچیده و پویا مابین منابع ملموس و ناملموس توسعه می‌یابد. باید توجه داشت كه توانمندی‌های سازمانی را باید ساخت و نمی‌توان آن را از بازار خریداری کرد. مطالب فوق را می‌توان حول چهار محور اساسی دسته‌بندی کرد. مدیریت استراتژیك باید موضوعات استراتژیک را در محیط سازمان شناسایی و ارزیابی کند، برای کنترل استراتژیک محیط متغیر، منابع و توانمندی‌های كلیدی را ایجاد و توسعه دهد، برای كسب و دفاع از مزیت رقابتی به ایجاد ارزش‌آفرینی منحصر به فرد مبادرت کند و به‌صورت مستمر در ایجاد ائتلاف‌های تجاری و یافتن شبكه‌های همكاری تلاش کند.

ضرورت‌های استفاده از مدیریت استراتژیک چیست و به چه میزان سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی این ضرورت‌ها را احساس کرده‌اند؟

نتایج قابل انتظار از به كارگیری مدیریت استراتژیك را می‌توان پرداختن به چالش‌ها و موضوعات اساسی در حال و آینده به منظور تعیین نقش و جایگاه سازمان در صحنه رقابت و آینده صنعت دانست. در این راستا، کسب بصیرت در محیط کسب‌وکار با هدف افزایش توان پاسخگویی به تغییرات محیطی به منظور تمرکز بر فعالیت‌های منحصر بفرد و ارزش‌آفرین، از اهمیت بسزایی برخوردار است. برای نیل به این هدف، معماری سازمانی و تدوین و طراحی مدل کسب‌وکار با توجه به اكولوژی محیطی در صدر اهداف یك سازمان قرار دارد. برای مدیران استراتژیك یك شركت، این موضوع كه نباید وارد یك بازی از پیش طراحی شده شوند بلكه خود باید طراح بازی جدید بوده و قواعد آن را خودشان تعیین كنند، در صدر سیاست‌های راهبردی آنان قرار می‌گیرد. سوالات كلیدی این منظور می‌تواند درباره تعریف ارزش آفرینی آینده سازمان و ویژگی‌های آن باشد اینكه این ارزش‌آفرینی با چه زنجیره‌ای و با كمك كدامین همكاران تجاری در آینده شكل می‌گیرد.

كاربرد مدیریت استراتژیك در ایران به علت قدرت بخش دولتی و ضعف تاریخی بخش خصوصی محدود است. فقدان رقابت و جذابیت سرمایه‌های تجاری عملاً مانعی عمده بر سر این راه است. همچنین در حال حاضر به علت وجود تحریم‌ها، بازارهای ایران بیشتر به طرف تامین نیازهای اولیه سوق داده شده‌اند. وجود تورم طولانی‌مدت در اقتصاد ایران باعث شد كه بیشترین سرمایه‌گذاری‌ها به‌صورت كوتاه‌مدت انجام گیرد، در حالی كه سرمایه گذاری‌های مدنظر در مدیریت استراتژیك ماهیتی طولانی‌مدت دارند. سایر شرایط لازم و كافی برای ایجاد و رشد نوآوری در زمینه‌های گوناگون و عدم جذابیت برای انجام آن باعث شده كه اقتباس جای نوآوری را پر کند. بنابراین وجود عوامل گوناگون باعث می‌شود كه برخلاف تظاهر به علاقه‌مندی به موضوع مدیریت استراتژیك، اقدامی جدی در این راه صورت نگیرد.

مزایای به‌کارگیری مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی چیست؟

مزایای به‌كارگیری مدیریت استراتژیك بستگی به نوع فعالیت صنعتی، مرحله چرخه عمر صنعت، شدت و عمق رقابت و میزان اثرگذاری نوآوری گوناگون است. البته شركت‌های ایرانی هم از این امر مستثنا نیستند اما به‌صورت تئوریك و همچنین تجارب در دست در این زمینه می‌توان به مزایایی مانند تدوین اهداف و استراتژی‏های متناسب، ارزیابی مستمر سازمان و محیط، یافتن راهکارهای خلاق و نوآور، داشتن ابتكار عمل، توان اعمال نفوذ بر محیط سازمان، افزایش شناخت شرایط محیطی و سازمان، بسیج و اجماع سازمانی و ایجاد آمادگی در سازمان برای درک تحولات آینده اشاره کرد.

اما باید توجه داشت كه جهانی شدن فعالیت‌های اقتصادی و صنعتی به‌شدت ادامه دارد و بازارها و سلیقه‌ها روزبه‌روز به یكدیگر نزدیك‌تر می‌شوند. در این راستا دیدگاه‌های شركت‌های ایرانی هم باید همسان با فعالیت‌های كل‌نگر و آینده‌نگر باشد چون صحنه بازی امروزه جهانی است. تجارب تلخ در صنعت خودرو سازی گواه این امر است. به‌عنوان مثال حذف یارانه انرژی از زمان ریاست‌جمهوری‌ آقای هاشمی رفسنجانی مطرح شد و در زمان دولت اصلاحات هم هشت سال مطرح بود و در نهایت، در دولت احمدی‌نژاد این قانون اجرایی شد. به عبارت دیگر، دیر یا زود قابل پیش‌بینی بود که حذف یارانه‌ها در کشور عملی می‌شود. حال سوال این است که چرا مدیران ایرانی به این فکر نبودند که در فرآیندهای خود باز مهندسی کنند تا به دام تله استراتژیك نیفتند؟ بسیاری از شركت‌های ایرانی از حذف یارانه‌های انرژی ناله و فغان سر می‌دهند درحالی‌كه اگر به سیگنال‌های آن از زمان یاد شده توجه داشتند، می‌توانستند با وقت كافی به فرصت‌های نهفته در این اقدام دست یابند و برای خود مزیت رقابتی نسبت به رقبای دیگر تدارك ببینند اما به دلیل بی‌اهمیت جلوه دادن به مباحثی مانند تفکر و مدیریت استراتژیک یا به‌دنبال بهانه‌جویی‌هایی مانند بومی‌سازی این شیوه، به عارضه‌های گوناگون عملیاتی دچار شدند.

فرآیند مدیریت استراتژیک شامل چه مراحلی است و سازمان‌ها از چه ابزاری برای اجرای استراتژی‌ها استفاده می‌کنند؟

مدیریت استراتژیك به‌صورت كلاسیك آن‌گونه كه در ادبیات مربوطه از زمان «آندرو» و «آنسوب» قید شده است، از سه مرحله تدوین برنامه‌های استراتژیك، اجرا و درنهایت كنترل برنامه‌های عملیاتی تشكیل شده است. اما این نوع رویكرد با مكاتب ده‌گانه كه «میسزبرگ» تعیین کرده است، برای صنایع و سازمان‌های گوناگون كاربرد و تبعات مختلفی دارد اما ذكر این نكته هم ضروری است كه با افزایش رقابت و پیچیدگی محیط كسب‌وكار، شك و تردید‌های زیادی در سال‌های گذشته مابین محافل آكادمیك و مدیران ارشد شركت‌ها راجع به اجرایی بودن برنامه‌های استراتژیك شكل گرفت و متون‌های علمی فراوانی در این راستا تحریر شد. این امر سبب شد كه به مرور زمان تفكر استراتژیك ظهور کند كه در آن پیش‌بینی آینده برای تدوین برنامه‌ها عرصه را به تدوین خواستگاه و جایگاه مطلوب واگذار کرد كه به‌طور خلاصه به بخشی از ویژگی‌های آن اشاره می‌شود.

تفكر استراتژیك عبارت است از تلفیق فعالیت‌‌هایی كه در كنار هم برای مشتری و سازمان مزیت رقابتی می‌آفریند. تفكر استراتژیك عبارت است از معماری هنرمندانه استراتژی بر مبنای خلاقیت، كشف و فهم ناپیوستگی‌های كسب و كار. تفكر استراتژیك، طرح‌ریزی اقدامات براساس یادگیری‌های جدید است.  تفكر استراتژیك نمای یكپارچه از كسب‌وكار را در ذهن ایجاد می‌كند.  تفكر استــراتژیك منابع سازمان را بر فعالیت‌های ارزش آفرین متمركز می‌کند.  تفكر استــراتژیك از پرداختن به همه امور اجتناب می‌کند. 

با تبیین تفكر استراتژیك، نیت استراتژیك ظهور می‌کند كه خواستگاه و جایگاه استراتژیك شركت را به‌صورت شفاف و عملی ترسیم می‌کند. با تعیین مولفه‌های نیت استراتژیك و رجعت آن به فعالیت‌های اجرایی در شرایط موجود، زمینه‌های عملیاتی برنامه‌های استراتژیك مشخص و این برنامه‌ها به‌صورت برنامه‌های اجرایی كوتاه‌مدت تدوین می‌شود. مزیت این‌گونه برنامه‌ریزی در آن است كه هر لحظه می‌تواند انحرافات اجرایی را بدون هدردادن منابع كلیدی شناسایی و اقدامات اصلاحی را برای آن مدون کند، بدون آنكه از مسیر اصلی منحرف شد. این به معنی آن است كه برنامه‌های استراتژیك از ماهیت بلند‌مدت به كوتاه‌مدت تبدیل و به میزان قابل توجهی به مرحله اجرا و كنترل نزدیك شده است.

موانع اجرای مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها و شرکت‌ها چیست؟

قبل از پرداختن به این سوال، به‌صورت تئوریك و از تجارب اندوخته در این زمینه به چند عامل اساسی در این مورد اشاره می‌کنم كه از آنها به‌عنوان دام‌های مدیریت استراتژیك یاد می‌شود. تدوین استراتژی به بهانه پاسخگویی به مقام مافوق، حركت شتابزده از ماموریت به تدوین استراتژی‌ها و برنامه آن، فقدان حمایت مدیران ارشد، عدم مشاركت افراد كلیدی سازمان، عدم توفیق در ایجاد جو مشاركت و همدلی، واگذاری كار به كارشناسان ستادی به‌جای مدیران ارشد از جمله این دام‌هاست. استقرار و اجرای مدیریت استراتژیك و تعمق آن به سطوح‌های مختلف سازمانی باید یكی از باورها و اعتقادات بنیادین و شغلی مدیران ارشد سازمان باشد. دومین مسئله مربوط به تفكر رهبران استراتژیك می‌شود كه با پافشاری بر مدل‌های موفقیت گذشته، سازمان را در محیطی كاملا متفاوت رهبری می‌كنند. ولی درنهایت با عدم كارایی شیوه‌های گذشته مواجه می‌شوند. سومین عامل به بلوغ و توسعه‌یافتگی مدیران ارشد و سازمان برمی‌گردد. باید دید كه آنان تا چه اندازه به آینده سازمان و كاركنان خود متعهد هستند.

ولی مدیران ایرانی باید بتوانند سریع‌تر از گذشته به سمت استقرار مدیریت استراتژیك حركت کنند زیرا اقتصاد ایران دیر یا زود از شرایط كنونی مانند حذف یارانه‌های انرژی خارج می‌شود و شرایط رقابتی جدیدی به وجود می‌آید كه مختصات آن با شرایط كنونی كاملا متفاوت است. در این شرایط دولت ایران مانند خیلی از دول دیگر مجبور می‌شود كه از سیاست‌های حمایتی كناره بگیرد و آرام بازارها را واگذار کند. زیرا برای هیچ دولتی تامین این همه سوبسید و حمایت‌ها قابل تحمل و اجرا نیست و هیچ دولتی نمی‌تواند زیر این قضیه کمر راست کند.