طراحی و توسعه یک سازمان زنده

ما بناهای کسب و کار را با معیارهای قابل مشاهده می سنجیم، ارتفاع آسمان خراش استراتژی، استحکام دیوارهای مالی و درخشندگی نمای بیرونی برند. اما تاریخ مملو از داستان برج های باشکوهی است که در برابر اولین لرزه های تغییر فرو ریختند، نه به دلیل ضعف در طراحی قابل مشاهده، که به دلیل پوسیدگی در زیرساخت های نامرئی شان. فرهنگ سازمانی، این زیرساخت پنهان اما حیاتی، برای دهه ها به اشتباه به عنوان دکوراسیون داخلی تلقی می شد، مجموعه ای از مبلمان راحت و پوسترهای الهام بخش که قرار بود حس خوبی به فضا ببخشند. این یک سوءتفاهم مرگبار است. فرهنگ، دکوراسیون نیست، فرهنگ، سیستم لوله کشی، شبکه برق و شالوده باربر ساختمان است. 

این معماری نامرئی نحوه جریان اطلاعات، نحوه توزیع قدرت و نحوه واکنش کل سازه به فشارهای خارجی را تعیین می کند و تنها با بازمهندسی این زیرساخت بنیادین است که می توان سازمانی ساخت که نه تنها در برابر آینده مقاومت کند، که با آن تکامل یابد.

پروتکل های تکامل به جای قوانین ثابت

اولین اصل در ساختن یک زیرساخت فرهنگی پایدار، تمایز میان قوانین و پروتکل هاست. قوانین، دستورالعمل های سفت و سختی هستند که برای یک سناریوی مشخص و قابل پیش بینی طراحی شده اند، مانند نقشه ساخت یک دیوار آجری. اما زمانی که محیط به طور مداوم در حال تغییر است، این قوانین به سرعت منسوخ شده و به مانعی در برابر انطباق تبدیل می شوند. در مقابل، پروتکل ها، مجموعه ای از اصول راهنمای ساده و قدرتمند هستند که به سیستم اجازه می دهند تا به روش های خلاقانه و غیرمنتظره به شرایط جدید پاسخ دهد، درست مانند پروتکل اینترنت که نحوه تبادل اطلاعات را مشخص می کند، اما محتوای آن اطلاعات را دیکته نمی کند. فرهنگ هایی که بر پایه قوانین ساخته می شوند، شکننده و ایستا هستند. فرهنگ هایی که بر پایه پروتکل ها بنا می شوند، ارگانیسم هایی انعطاف پذیر و در حال تکاملند که ظرفیت یادگیری و انطباق را در دی ان ای خود دارند.

آمازون نمونه ای برجسته از سازمانی است که بر روی چنین زیرساخت پروتکلی عمل می کند. به جای یک کتابچه قوانین ضخیم، این شرکت توسط مجموعه ای از اصول رهبری قدرتمند و عمیقا درونی شده هدایت می شود، پروتکل هایی مانند وسواس مشتری، مالکیت و ذهنیت روز اول. 

این پروتکل ها به تیم ها نمی گویند که چه محصولی بسازند، اما چارچوبی برای نحوه تفکر و تصمیم گیری در اختیارشان قرار می دهند. همین زیرساخت فرهنگی بود که به آمازون، یک کتاب فروشی آنلاین، اجازه داد تا به یک غول لجستیک و سپس به رهبر جهانی رایانش ابری تبدیل شود. این جهش ها، نتیجه یک استراتژی از پیش تعیین شده نبودند، بلکه محصول جانبی یک زیرساخت فرهنگی بودند که به تیم ها اجازه می داد فرصت ها را شناسایی کرده و با پیروی از چند پروتکل ساده و مشترک، به سرعت و با استقلال کامل، به سمت آنها حرکت کنند.

شبکه فیبر نوری حقیقت

یک زیرساخت سالم، امکان جریان روان و بدون مانع منابع حیاتی را فراهم می کند. در یک سازمان، حیاتی ترین منبع، «حقیقت» است، اطلاعات دقیق و بدون فیلتر در مورد آنچه به درستی کار می کند و مهمتر از آن، آنچه کار نمی کند. در بسیاری از سازمان ها، این زیرساخت اطلاعاتی، به شبکه ای از لوله های زنگ زده و گرفته شبیه است. ترس، سلسله مراتب و سیاست های داخلی، جریان حقیقت را کند، منحرف یا کاملا مسدود می کنند. 

خبرهای بد به آرامی به سمت بالا حرکت می کنند و در طول مسیر، آنقدر رقیق می شوند که در نهایت، بی خطر اما بی فایده به دست رهبران می رسند. ساختن یک فرهنگ تکامل یابنده، نیازمند مهندسی آگاهانه یک «شبکه فیبر نوری حقیقت» است، سیستمی که در آن، بازخورد صادقانه، مخالفت سازنده و به اشتراک گذاری شکست ها، نه به عنوان یک تهدید، که به عنوان ارزشمندترین داده برای یادگیری و بهبود مستمر تلقی می شود.

استودیوی انیمیشن سازی پیکسار، این شبکه فیبر نوری را در قالب جلسات «برین تراست» خود، مهندسی کرده است. در این جلسات، که برای بررسی فیلم های در حال ساخت برگزار می شود، یک قانون حاکم است، صراحت مطلق. کارگردانان و خلاقان برجسته شرکت، با بی رحمی تمام، نقاط ضعف یکدیگر را به چالش می کشند. 

اما این فرآیند، به دلیل وجود یک زیرساخت فرهنگی قدرتمند مبتنی بر اعتماد و هدف مشترک، هرگز مخرب نیست. همه در آن اتاق می دانند که هدف از این انتقادها، نه تخریب یک فرد، که نجات دادن فیلم است. این مکانیزم، یک سیستم ایمنی در برابر ایده های ضعیف و تفکر گروهی است و تضمین می کند که حقیقت، هر چقدر هم که ناخوشایند باشد، همیشه به سطح بیاید. این زیرساخت فرهنگی است که به پیکسار اجازه داده تا برای دهه ها، به طور مداوم، محصولاتی با کیفیت استثنایی تولید کند.

مطلب مرتبط: مدیریت تغییر: مراحل توسعه و تکامل سازمان

معماری اعتماد به مثابه سیستم عامل

هر زیرساختی، بر روی یک لایه بنیادین تر اجرا می شود. برای فرهنگ، این لایه، «اعتماد» است. اعتماد، سیستم عامل نامرئی سازمان است. در یک محیط کم اعتماد (یک سیستم عامل کند و پر از باگ)، سازمان مجبور است منابع عظیمی را صرف لایه های امنیتی پرهزینه کند، لایه هایی از جنس بوروکراسی، نظارت های خرد، فرآیندهای تایید چندمرحله ای و سیاست های کنترلی پیچیده. 

این لایه ها، سرعت را از بین برده، خلاقیت را خفه کرده و بهترین استعدادها را دلسرد می کنند. در مقابل، یک محیط پراعتماد (یک سیستم عامل سریع و بهینه)، نیاز به این لایه های امنیتی را به حداقل می رساند. در این محیط، استقلال و مسئولیت پذیری، جایگزین کنترل و نظارت می شوند. این یک انتخاب استراتژیک است، سرمایه گذاری بر روی ساختن یک زیرساخت اعتماد که به سازمان اجازه می دهد تا با بالاترین سرعت و کمترین اصطکاک ممکن، حرکت کند.

نتفلیکس، با فرهنگ مشهور «آزادی و مسئولیت» خود، این سیستم عامل پراعتماد را به نمایش می گذارد. این شرکت، به جای کنترل ورودی ها (مانند ساعات کار یا تعداد روزهای مرخصی)، بر روی استخدام افراد با قضاوت بالا و سپس اعطای اعتماد کامل به آنها برای دستیابی به خروجی های استثنایی تمرکز می کند. سیاست آنها در مورد هزینه های سفر ساده است، «در بهترین راستای منافع نتفلیکس عمل کنید». این جمله کوتاه، جایگزین ده ها صفحه از قوانین و مقررات پیچیده می شود و بار مسئولیت را مستقیما بر دوش خود کارمند قرار می دهد. این رویکرد تنها زمانی ممکن است که یک زیرساخت فرهنگی قدرتمند از اعتماد و مسئولیت پذیری متقابل وجود داشته باشد. این سیستم عامل به نتفلیکس اجازه می دهد تا چابکی و ذهنیت یک استارت آپ را حتی در مقیاس یک غول رسانه ای جهانی، حفظ کند.

یادگیری به مثابه سیستم تعمیر و نگهداری

بهترین زیرساخت ها، آنهایی هستند که با مکانیزم های داخلی برای تعمیر و نگهداری و حتی ارتقای خود طراحی شده اند. یک پل هوشمند، ترک های کوچک را پیش از تبدیل شدن به یک شکست فاجعه بار، شناسایی و گزارش می کند. در یک سازمان، این سیستم تعمیر و نگهداری، فرهنگ یادگیری است. 

فرهنگی که شکست را نه به عنوان یک گناه قابل مجازات، که به عنوان یک داده ارزشمند و غیرقابل اجتناب در فرآیند نوآوری می بیند، در واقع در حال ساختن یک سیستم ایمنی برای خود است. هر پروژه ناموفق، هر محصول شکست خورده و هر فرآیند ناکارآمد، یک فرصت رایگان برای تحلیل، یادگیری و تقویت کل زیرساخت است. سازمان هایی که شکست ها را پنهان می کنند، در واقع در حال قطع کردن سیم های سیستم هشدار اولیه خود هستند و خود را در برابر تکرار همان اشتباهات در مقیاسی بزرگ‎تر، آسیب پذیر می سازند.

سیستم تولید تویوتا، که اغلب به عنوان یک مدل کارایی شناخته می شود، در هسته خود یک زیرساخت یادگیری است. مفهوم کایزن یا بهبود مستمر، این ایده را در دی ان ای شرکت حک کرده است. مشهورترین تجلی فیزیکی این فرهنگ، طناب آندون است؛ طنابی که به هر کارگر در خط مونتاژ اجازه می دهد تا با کشیدن آن، کل خط تولید را متوقف کند. 

در اکثر کارخانه های جهان، این اقدام یک گناه کبیره محسوب می شود اما در تویوتا، این یک لحظه ارزشمند است. توقف خط، تمام مهندسان و مدیران را به محل مشکل می کشاند، نه برای سرزنش کارگر، که برای درک ریشه ای علت نقص و اجرای یک راه حل دائمی. هر کشیدن طناب، یک ارتقای کوچک در زیرساخت عملیاتی شرکت است و همین وسواس در یادگیری از هزاران خطای کوچک، چیزی است که زیرساخت تولید تویوتا را به یکی از قابل اعتمادترین و کارآمدترین سیستم های جهان تبدیل کرده است.

منابع:

https://www.forbes.com

https://www.mckinsey.com