اصول خلاقانه آموزش کارمندان

یک تصویر قدیمی اما قدرتمند از آموزش سازمانی در ذهن اغلب ما حک شده است: یک کلاس درس مرتب، کارمندانی که با یونیفرم های یکسان در سکوت نشسته اند و یک مدرس که در حال نصب کردن نرم افزار دانش بر روی مغزهای آماده آنهاست. 

این مدل کارخانه ای آموزش برای یک دنیای قابل پیش بینی و باثبات طراحی شده بود؛ جهانی که در آن یک مهارت می توانست برای یک دهه یا بیشتر ارزشمند و مرتبط باقی بماند. در آن دنیا آموزش یک رویداد مقطعی بود؛ یک سرمایه گذاری یک باره برای ارتقای سخت افزار انسانی سازمان که انتظار می رفت تا سال ها بدون نیاز به بروزرسانی کار کند، اما آن جهان دیگر وجود ندارد. عمر مفید مهارت ها امروز نه با دهه که با ماه ها اندازه گیری می شود و آن کارخانه منظم جای خود را به یک جنگل بارانی پویا، آشوبناک و دائما در حال تکامل داده است.

در این جنگل جدید تلاش برای نصب کردن یک دانش ثابت، مانند دادن یک نقشه کاغذی قدیمی به یک کاوشگر در سرزمینی است که جغرافیای آن هر روز تغییر می کند. این نقشه نه تنها بی فایده، بلکه به طرز خطرناکی گمراه کننده است. 

هوشمندترین سازمان های جهان در حال کشف این حقیقت هستند که دیگر نمی توانند به آموزش به عنوان یک رویداد نگاه کنند. در عوض آنها باید به آن به عنوان یک سیستم عامل دائمی و تطبیق پذیر بیندیشند؛ یک اکوسیستم یادگیری زنده که در کالبد سازمان تنفس می کند و به هر سلول آن (یعنی هر کارمند) اجازه می دهد تا به صورت آنی خود را با تغییرات محیطی تطبیق دهد. 

این یک تغییر پارادایم بنیادین است. دیگر سوال این نیست که چه دوره های آموزشی ای را باید برگزار کنیم؟؛ سوال استراتژیک این است:«چگونه می توانیم فرهنگی را معماری کنیم که در آن، یادگیری به اندازه نفس کشیدن، طبیعی، مداوم و حیاتی باشد؟».

یادگیری در جریان کار

بزرگ ترین شکست مدل کارخانه ای جداسازی مصنوعی میان یادگیری و انجام دادن بود، اما تحقیقات مدرن به وضوح نشان می دهد که موثرترین شکل یادگیری، زمانی رخ می دهد که در زمینه واقعی و در لحظه نیاز اتفاق بیفتد. این، یعنی حرکت از آموزش برای کار به آموزش در حین کار. 

این فلسفه جدید بر روی ابزارهایی مانند میکرولرنینگ (Microlearning) تمرکز می کند: قطعات کوچک و قابل هضم از دانش (مانند یک ویدئوی دو دقیقه ای یا یک اینفوگرافیک) که دقیقا در زمانی که یک کارمند با یک مشکل مشخص روبه رو شده، در دسترس او قرار می گیرد. این مانند داشتن یک جعبه ابزار هوشمند است که در هر لحظه، ابزار مناسب را به دست شما می دهد، به جای آنکه شما را مجبور کند یک دوره کامل ابزارشناسی را از قبل بگذرانید.

اما قدرتمندترین شکل یادگیری در جریان کار از طریق انسان ها اتفاق می افتد. ساختن یک فرهنگ مربیگری رو در رو و مستقیم، جایی که کارمندان باتجربه تر به طور طبیعی دانش خود را به همکاران جدیدتر منتقل می کنند، یادگیری را به یک فرآیند ارگانیک و روزمره تبدیل می کند. 

مطلب مرتبط: آموزش کارکنان، نیاز امروز کسب و کارها

شرکتی مانند گوگل با فرهنگ مهندسی قوی خود این مدل را به کمال رسانده است. یک مهندس نرم افزار در گوگل، بیش از آنکه در یک کلاس درس یاد بگیرد، از طریق فرآیند بازبینی کد (Code Review) توسط همکارانش می آموزد. این بازخورد مستمر و در لحظه، یک حلقه یادگیری فوق العاده سریع و کارآمد را ایجاد می کند.

از نقش معلمی به مربی و مشاور 

در مدل کارخانه ای مدیر یک مدرس یا یک ناظر بود که وظیفه اش اطمینان از اجرای صحیح دستورالعمل ها بود، اما در یک اکوسیستم یادگیری نقش مدیر به یک باغبان یا یک مربی تکامل پیدا می کند. وظیفه اصلی او دیگر انتقال دانش نیست؛ بلکه خلق شرایطی است که در آن، هر گیاهی بتواند به بهترین نسخه از خودش تبدیل شود. این یعنی ایجاد یک محیط «ایمنی روانشناختی»؛ فضایی که در آن، پرسیدن سوالات به ظاهر ساده، پذیرش «ندانستن» و حتی شکست خوردن در حین آزمایش یک ایده جدید، نه تنها تحمل، بلکه تشویق می شود.

یک مدیر-مربی به جای آنکه پاسخ ها را به صورت آماده در اختیار تیمش قرار دهد، با پرسیدن سوالات هوشمندانه، آنها را به سمت کشف راه حل های خودشان هدایت می کند. این رویکرد، به جای آنکه یک تیم از پیروان وابسته را پرورش دهد، یک تیم از حل کنندگان مسئله مستقل و توانمند را می سازد. فرهنگ بهبود مستمر یا کایزن در شرکت تویوتا، دقیقا بر همین اصل استوار است. 

در این فرهنگ، هر کارمندی تشویق می شود که مشکلات را شناسایی کرده و برای حل آنها راه حل پیشنهاد دهد. مدیر، در این فرآیند نقش یک تسهیلگر را دارد که موانع را از سر راه برداشته و منابع لازم را فراهم می کند. او به تیمش یاد نمی دهد که «چه» فکر کنند؛ به آنها می آموزد که «چگونه» فکر کنند.

یادگیری یعنی ماجراجویی!

بیایید صادق باشیم: بسیاری از برنامه های آموزشی سنتی، به طرز طاقت فرسایی خسته کننده هستند. این به این دلیل است که آنها فاقد دو عنصر کلیدی هستند که مغز ما برای درگیر شدن به آنها نیاز دارد: چالش و پاداش. 

گیمیفیکیشن یا بازی وارسازی هنر استفاده از مکانیک های بازی برای تبدیل کردن یک فرآیند خسته کننده به یک ماجراجویی جذاب و انگیزه بخش است. این، فراتر از اعطای امتیاز و مدال است؛ این در مورد طراحی یک مسیر پیشرفت واضح، ارائه بازخورد فوری و خلق یک حس رقابت سالم است.

به عنوان مثال، به جای یک دوره آموزشی طولانی برای تیم فروش، می توان یک شبیه سازی تعاملی طراحی کرد که در آن، فروشندگان با شخصیت های مجازی مشتریان روبه رو شده و می توانند تکنیک های مختلف را در یک محیط بدون ریسک آزمایش کنند یا می توان یک جدول امتیازات تیمی برای تکمیل ماژول های آموزشی ایجاد کرد که به یک جایزه گروهی (مانند یک روز استراحت تیمی) منجر شود. 

شرکتی مانندسلز فورس (SalesForce) با پلتفرم آموزشی آنلاین خود این هنر را به کمال رسانده است. آنها فرآیند یادگیری نرم افزار پیچیده خود را به یک مسیر جذاب از مراحل، نشان ها و پروژه های عملی تبدیل کرده اند که کاربران را به ادامه دادن و کسب مهارت های جدید ترغیب می کند.

معمای بازگشت سرمایه

هر تحول فرهنگی نیازمند یک بازنگری در نحوه اندازه گیری موفقیت است. در مدل کارخانه ای، موفقیت آموزش با معیارهای سطحی مانند تعداد دوره های برگزارشده یا درصد تکمیل اندازه گیری می شد. این معیارها به ما نمی گویند که آیا واقعا چیزی یاد گرفته شده یا آیا آن یادگیری، تاثیری بر عملکرد کسب و کار داشته است یا خیر. در یک اکوسیستم یادگیری، ما باید به دنبال اندازه گیری نتایج کسب و کار باشیم، نه فعالیت های آموزشی.

مطلب مرتبط: راهکارهای مهارت افزایی نیروی کار

این یعنی اتصال مستقیم ابتکارات یادگیری به معیارهای کلیدی عملکرد. آیا برنامه آموزشی جدید تیم خدمات مشتریان ما به کاهش زمان پاسخگویی یا افزایش رضایت مشتری منجر شده است؟ آیا فرهنگ مربیگری رو در رو در تیم مهندسی، به کاهش تعداد باگ ها در محصول نهایی کمک کرده است؟ شرکتی مانند آمازون، با فرهنگ داده-محور خود، به طور وسواس گونه ای تاثیر هر برنامه جدیدی را بر روی نتایج کسب و کار می سنجد. این رویکرد، آموزش را از یک «مرکز هزینه» که باید به حداقل برسد، به یک موتور سرمایه گذاری تبدیل می کند که بازدهی آن به صورت مستقیم قابل مشاهده است.

در دنیای آینده تنها مزیت رقابتی پایدار توانایی یک سازمان برای یادگیری سریع تر از رقبایش است. ساختن یک اکوسیستم یادگیری دیگر یک انتخاب از روی خوش ذوقی نیست؛ این یک شرط لازم برای بقاست. این، مانند تفاوت میان خوردن یک قرص ویتامین یک بار در سال و ساختن یک سبک زندگی سالم مبتنی بر ورزش و تغذیه روزانه است. اولی ممکن است حس خوبی بدهد، اما دومی است که شما را برای ماراتن طولانی و پر از چالش پیش رو آماده می کند. چالش نهایی برای هر رهبر تجاری این است: آیا سازمان شما در حال گذراندن دوره های آموزشی است یا در حال تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده؟ این دو به هیچ وجه یکسان نیستند.

منابع:

https://smallbiztrends.com