پیشرفت سازمانی با فرار از منطقه راحتی

در اعماق سیستم عامل بیولوژیک ما یک فرمان بنیادین و باستانی حک شده است: «به دنبال راحتی بگرد و از ناراحتی پرهیز کن». این غریزه برای هزاران سال کلید بقای گونه ما بوده است. این همان نیرویی است که ما را از خطرات دور نگه داشته، به ما آموخته تا انرژی را ذخیره کنیم و ما را به سمت ساختن پناهگاه های امن و قابل پیش بینی سوق داده است. 

راحتی برای مغز ما مترادف با امنیت است اما در دنیای پیچیده، پرشتاب و دائما در حال تکامل امروز این غریزه بقا به بزرگ ترین تهدید برای رشد و موفقیت ما، چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی، تبدیل شده است. ما به طور ناخودآگاه، برای خودمان منطقه های راحتی می سازیم (زندان های زیبایی از جنس عادت، روزمرگی و تخصص های آشنا) و سپس با تمام وجود تلاش می کنیم تا هرگز از آنها خارج نشویم.

اینجاست که با یکی از بزرگ ترین پارادوکس های رهبری مدرن روبه رو می شویم. ما به عنوان رهبر تمام تلاش خود را صرف ایجاد ثبات کاهش ریسک و ساختن فرآیندهای روان و بدون اصطکاک می کنیم، غافل از آنکه با این کار، در حال ساختن یک محیط گلخانه ای هستیم که در آن، هیچ چیز قدرتمندی هرگز رشد نخواهد کرد. 

درست مانند یک عضله که برای قوی تر شدن نیازمند تحمل درد و پارگی های کنترل شده است، یک فرد یا یک سازمان نیز برای رشد، یادگیری و نوآوری، نیازمند دوزهای هوشمندانه و مدیریت شده ای از ناراحتی مثبت است. 

این یک استرس سازنده و هدفمند است که ما را از حالت خلبان خودکار خارج کرده و وادارمان می کند تا فرضیات خود را به چالش بکشیم، مهارت های جدید بیاموزیم و مسیرهای عصبی تازه ای را در مغز خود و سازمان مان بسازیم. رهبران بزرگ آینده معماران آسایش نخواهند بود؛ بلکه طراحان هوشمند چالش هایی هستند که به تیم های شان اجازه می دهد تا به بهترین نسخه از خودشان تبدیل شوند.

معماری زندان راحتی

برای درک قدرت ناراحتی ابتدا باید بفهمیم که چرا منطقه راحتی تا این حد فریبنده و اعتیادآور است. مغز انسان یک ماشین بهینه سازی انرژی است. هر زمان که یک کار را به صورت مکرر انجام می دهیم، مغز آن را به یک عادت تبدیل می کند و مسئولیت اجرایش را به بخش های پایه ای تر خود واگذار می نماید. 

این کار انرژی شناختی بسیار کمی مصرف می کند و به ما اجازه می دهد تا منابع ذهنی خود را برای کارهای دیگر ذخیره کنیم. منطقه راحتی ما، مجموعه ای از همین عادت ها و الگوهای فکری خودکار است. ماندن در این منطقه حس کنترل و کفایت به ما می دهد، اما هر چیزی که خارج از این مرزها قرار دارد، برای مغز به عنوان یک تهدید بالقوه تلقی می شود؛ یک موقعیت جدید که نیازمند صرف انرژی، تحلیل و یادگیری است و احتمال شکست در آن وجود دارد.

این تمایل به سکون در سازمان ها به شکل «این کاری است که ما همیشه به همین روش انجام داده ایم» خود را نشان می دهد. فرآیندها، ساختارها و فرهنگ موجود، به منطقه راحتی جمعی سازمان تبدیل می شوند. این نکته تا زمانی که محیط خارجی ثابت باقی بماند، می تواند کارآمد باشد اما در دنیای امروز که تغییر، تنها ثابت است، این منطقه راحتی به یک تله مرگبار تبدیل می شود. این همان دامی بود که غول هایی مانند نوکیا در آن گرفتار شدند. آنها آنقدر در منطقه راحتی تخصص سخت افزاری خود راحت بودند که نتوانستند به ناراحتی دنیای جدید نرم افزارمحور و اکوسیستم اپلیکیشن ها که توسط اپل معرفی شد، وارد شوند.

مطلب مرتبط: پیش نیازهای تحول در سازمان

واکسن ناراحتی برای تقویت خلاقیت

ناراحتی به خودی خود ارزشمند نیست. اگر میزان چالش آنقدر زیاد باشد که فرد را وارد منطقه وحشت کند، نتیجه آن فلج شدن و شکست خواهد بود اما یک ناحیه جادویی میان منطقه راحتی و منطقه وحشت وجود دارد که به آن منطقه رشد می گویند. 

ناراحتی مثبت هنر طراحی چالش هایی است که افراد را به این منطقه وارد می کند: چالش هایی که به اندازه کافی دشوار هستند تا آنها را به کشش و یادگیری وادار کنند، اما نه آنقدر دشوار که آنها را در هم بشکنند. این، دقیقا مانند فرآیند واکسیناسیون عمل می کند. 

ما یک نسخه ضعیف شده از یک ویروس (یک چالش کنترل شده) را به سیستم تزریق می کنیم. این کار، یک واکنش استرسی موقتی ایجاد می کند، اما در نهایت، سیستم ایمنی را برای مقابله با چالش های واقعی و بزرگ تر در آینده، بسیار قوی تر می سازد.

یکی از بهترین نمونه های سازمانی از این فلسفه سیم آندون (Andon Cord) در سیستم تولید تویوتا است. هر کارگری در خط تولید این قدرت را دارد که با کشیدن یک سیم، کل خط تولید را متوقف کند. 

این عمل یعنی متوقف کردن یک سیستم چند میلیون دلاری یک ناراحتی شدید و آنی برای کل تیم ایجاد می کند، اما همین ناراحتی مثبت، آنها را وادار می کند تا به جای نادیده گرفتن یک مشکل کوچک، فورا آن را ریشه یابی کرده و به صورت جمعی برای حل آن اقدام کنند. این فرآیند، یک فرهنگ بهبود مستمر و مسئولیت پذیری را ایجاد کرده و سیستم ایمنی کیفیت کل سازمان را به طرز شگفت آوری تقویت نموده است.

طراحی فرصت های رشد

نقش یک رهبر در این فرآیند حیاتی است. او باید از جایگاه یک محافظ راحتی به جایگاه یک معمار چالش تغییر موقعیت دهد. این به معنای ایجاد هرج و مرج نیست، بلکه به معنای طراحی هوشمندانه فرصت هایی برای رشد است. اولین ابزار، وظایف کشش است؛ یعنی واگذار کردن پروژه ها و مسئولیت هایی به افراد که کمی فراتر از سطح مهارت فعلی آنها قرار دارد و آنها را مجبور به یادگیری مهارت های جدید می کند. 

دومین ابزار، ایجاد تیم های چندوظیفه ای (Cross-Functional Teams) است. قرار دادن یک مهندس، یک بازاریاب و یک طراح در یک تیم، به طور طبیعی یک ناراحتی شناختی مثبت ایجاد می کند، زیرا آنها مجبور می شوند زبان یکدیگر را یاد بگیرند و از دیدگاه های متفاوتی به یک مسئله نگاه کنند.

سومین و شاید قدرتمندترین ابزار، ساختن فرهنگی است که در آن، مخالفت فکری تشویق می شود. در بسیاری از سازمان ها، مخالفت با ایده مدیر یا به چالش کشیدن یک باور رایج، یک ناراحتی بزرگ است که همه از آن پرهیز می کنند، اما در شرکتی مانند آمازون، با فرهنگ نوشتن یادداشت های شش صفحه ای و جلسات بحث و نقد بی رحمانه، این ناراحتی فکری به یک بخش استاندارد از فرآیند تصمیم گیری تبدیل شده است. آنها می دانند که بهترین ایده ها، از دل این تضادها و چالش های فکری بیرون می آیند، نه از توافق های آسان و راحت.

مطلب مرتبط: بهره‌ وری سازمان‌ ها در گروی وفاداری کارکنان

هنر تنظیم دمای چالش در سازمان

یک رهبر بزرگ افراد را به داخل آتش نمی اندازد و آنها را رها نمی کند. او مانند یک ترموستات عمل می کند که به طور مداوم دمای چالش را در سازمان تنظیم می نماید. وقتی تیم بیش از حد راحت و ساکن است، او دمای چالش را کمی بالاتر می برد، اما وقتی تیم به دلیل فشار زیاد در آستانه ورود به منطقه وحشت قرار دارد، او با فراهم کردن حمایت، منابع و راهنمایی، دما را پایین می آورد. این، نیازمند هوش هیجانی و درک عمیقی از وضعیت روانی تیم است. رهبر باید یک «شبکه ایمنی» روانشناختی ایجاد کند تا افراد بدانند که اگر در حین پذیرش یک چالش جدید شکست بخورند، مجازات نخواهند شد، بلکه این شکست به عنوان یک فرصت یادگیری تلقی خواهد شد.

این همان تحولی است که ساتیا نادلا در مایکروسافت رهبری کرد. او با جایگزین کردن فرهنگ «همه چیزدان» با فرهنگ یادگیرنده به طور موثری به کل سازمان این پیام را داد که «ندانستن» و در فرآیند یادگیری بودن، نه تنها قابل قبول، بلکه مطلوب است. این رویکرد، ترس از ناراحتی ناشی از یادگیری را از بین برد و به افراد اجازه داد تا با شجاعت بیشتری به استقبال چالش های جدید بروند.

منابع:

https://www.psychologytoday.com

https://www.chelseaaustin.com