اصول مدیریت سرزنش اشتباهی از سوی مدیران ارشد

جیمز نفسش را در سینه حبس کرده است؛ او و تیمش ماه ها برای این پروژه زحمت کشیده اند، اما حالا در جلسه ارائه نهایی و در حضور تمام مدیران ارشد یک نمودار کلیدی روی صفحه اعدادی کاملا اشتباه را نشان می دهد. سکوتی سنگین بر اتاق حاکم می شود. مدیر ارشد با چهره ای درهم رفته مستقیما به جیمز نگاه می کند و می گوید: «این غیرقابل قبول است. انتظار چنین بی دقتی را از تو نداشتم». تمام چشم ها به سمت جیمز برمی گردد. او می داند که این نمودار مسئولیت مستقیم همکارش بوده است. خون با سرعت در رگ هایش به جریان می افتد و اولین غریزه او، فریاد زدن است: «کار من نبود! همکارم این بخش را انجام داد!». با این حال کارمند قصه ما ترجیح می دهد سکوت کند.

این لحظه که برای بسیاری از ما به شکلی کابوس وار آشناست، یک دوراهی تعیین کننده است. این فقط یک لحظه ناجور در یک جلسه کاری نیست؛ این یک بازی شطرنج است که در میانه یک توفان آغاز شده. اولین حرکت شما می تواند تفاوت میان یک کیش و مات حرفه ای یا تبدیل شدن به یک ژنرال استراتژیک باشد که از دل یک بحران، قوی تر و معتبرتر از همیشه بیرون می آید. این مقاله نقشه راه شما برای آن بازی شطرنج است.

روانشناسی سیاست سرزنش

قبل از انجام هر حرکتی، یک استراتژیست بزرگ ابتدا میدان نبرد را تحلیل می کند. برای پاسخ موثر اول باید درک کنیم که چرا سرزنش، به خصوص سرزنش ناعادلانه، اینقدر رایج است. این پدیده دو ریشه عمیق دارد: یکی در سیم کشی مغز ما و دیگری در دینامیک قدرت سازمان ها. 

از منظر روانشناسی، ما با یک سوگیری شناختی قدرتمند به نام «خطای بنیادین اسناد» روبه‎رو هستیم. مغز ما یک ماشین بهینه ساز انرژی است و ترجیح می دهد ساده ترین توضیح ممکن را برای یک رویداد بپذیرد. وقتی اشتباهی رخ می دهد، ساده ترین توضیح این است که آن را به شخصیت یک فرد نسبت دهیم «او بی کفایت است» یا «او بی دقت است»، تا اینکه بخواهیم انرژی ذهنی خود را صرف تحلیل مجموعه ای از عوامل پیچیده محیطی کنیم. بنابراین وقتی یک مدیر شما را سرزنش می کند، اغلب این یک قضاوت عمیق شخصی نیست، بلکه میانبر ذهنی مغز او برای رسیدن به یک پاسخ سریع است.

اما ریشه دوم بسیار پیچیده تر و سیاسی تر است. در بسیاری از فرهنگ های سازمانی، سرزنش یک ابزار بقا است. وقتی پروژه ای با شکست مواجه می شود، ترس از پاسخگویی، ناامنی شغلی و خدشه دار شدن شهرت افراد را به سمت یک واکنش دفاعی سوق می دهد: یافتن یک مقصر. 

این کار مانند یک بازی صندلی داغ خطرناک است که در آن آخرین کسی که مقصر شناخته شود، بازنده بازی است. همکار شما احتمالا از روی بدخواهی محض شما را مقصر جلوه نداده است؛ او احتمالا از روی ترس و برای محافظت از خودش سریع ترین راه ممکن را انتخاب کرده. درک این دو مکانیزم اولین گام برای خروج از جایگاه قربانی و ورود به جایگاه تحلیلگر استراتژیک است. این بحران درباره شما نیست؛ درباره یک سیستم معیوب شناختی و سازمانی است.

مطلب مرتبط: بعد از اشتباه کردن در محیط کار چه کاری انجام دهیم

مهار سرزنش های اشتباهی

حالا که میدان نبرد را درک کردید، زمان انجام حرکات دقیق و حساب شده فرا رسیده است.

مکث تاکتیکی؛ هنر مدیریت توفان درونی

اولین واکنش غریزی شما در آن جلسه یک واکنش بیولوژیک است. مغز شما این اتهام ناعادلانه را به عنوان یک تهدید مرگبار شناسایی کرده و بدن شما را با هورمون های استرس مانند کورتیزول و آدرنالین پر می کند. این هورمون ها شما را برای جنگ یا گریز آماده می کنند: فریاد زدن و اتهام متقابل یا سکوت کردن و فرار از اتاق. هر دوی این واکنش ها، یک خودکشی حرفه ای هستند. 

قدرتمندترین و در عین حال سخت ترین حرکت اولیه شما انجام هیچ کاری نیست. یک مکث چند ثانیه ای، یک نفس عمیق و گفتن جمله ای خنثی مانند: «من متوجه اهمیت این موضوع هستم و قطعا آن را به طور کامل بررسی خواهم کرد». این مکث، به قشر جلوی مغز شما (بخش منطقی و استراتژیک) فرصت می دهد تا کنترل را از بخش احساسی و غریزی—پس بگیرد. شما با این کار، زمان می خرید و از خود در برابر بزرگ‎ترین دشمن تان در آن لحظه، یعنی واکنش های هیجانی خودتان، محافظت می کنید.

باستان شناسی داده ها؛ ساختن یک پرونده غیرقابل انکار

پس از جلسه وسوسه می شوید که به سراغ همکاران رفته و شروع به شکایت و درددل کنید. با این حال بد نیست مقاومت کنید. ماموریت بعدی شما تبدیل شدن به یک کارآگاه بی طرف است. هدف شما در این مرحله، اثبات بی گناهی خود نیست، بلکه کشف حقیقت عینی و مستند است. 

لپ تاپ خود را باز کنید و به یک باستان شناس داده تبدیل شوید. به دنبال ایمیل هایی بگردید که وظایف در آنها تقسیم شده اند. صورت جلسات جلساتی را که در آن تصمیمات کلیدی گرفته شده، بازبینی کنید. به تاریخچه نرم افزار مدیریت پروژه خود نگاه کنید. 

یک جدول زمانی دقیق از وقایع، تصمیمات و مسئولیت ها ایجاد کنید. این پرونده، نباید حاوی هیچ گونه نظر شخصی، احساسات یا اتهامی باشد. این پرونده باید مجموعه ای سرد، خشک و غیرقابل انکار از حقایق باشد. این پرونده، مهمات شما برای حرکت بعدی است.

گفت وگوی کلیدی؛ انتخاب زمان، مکان و کلمات

حالا که پرونده خود را آماده کرده اید، باید آن را به فرد مناسب ارائه دهید. یک رویارویی عمومی با همکار خطاکار یا ارسال یک ایمیل تند به کل تیم یک اشتباه فاجعه بار است. این کار شما را فردی انتقام جو و غیرحرفه ای نشان می دهد. 

بهترین استراتژی درخواست یک جلسه خصوصی با مدیر مستقیم تان است. این جلسه باید در اسرع وقت اما نه بلافاصله پس از بحران (تا احساسات فروکش کند) برگزار شود. نحوه شروع این گفت وگو حیاتی است. به جای شروع با اتهام، با یک چارچوب حل مسئله شروع کنید: «من به اندازه شما نگران خطای دیروز هستم و می خواهم مطمئن شوم که دیگر تکرار نشود. برای کمک به این فرآیند، یک بازبینی از وقایع انجام دادم و می خواستم آن را با شما مرور کنم». 

سپس، با آرامش و بی طرفی کامل پرونده داده‎های خود را ارائه دهید و اجازه دهید حقایق خودشان صحبت کنند. شما در حال دفاع از خود نیستید؛ شما در حال کمک به سازمان برای یادگیری از اشتباهاتش هستید. این چارچوب بندی، شما را از یک «مقصر» به یک «رهبر مسئولیت پذیر» تبدیل می کند.

معماری مجدد روایت؛ از مدیریت بحران تا مدیریت شهرت

حتی پس از حل شدن موضوع، ممکن است سایه ای از آن بحران باقی بماند. حرکت نهایی شما یک بازی بلندمدت برای بازسازی فعالانه و تقویت شهرت تان است. این کار نیازمند اقدامات پیشگیرانه است. در پروژه های آینده شفافیت را به اصل اول کاری خود تبدیل کنید. از ایمیل های خلاصه کننده پس از هر جلسه برای مستند کردن تصمیمات و مسئولیت ها استفاده کنید. در ارتباطات تیمی خود، بیش از پیش صریح و دقیق باشید. این اقدامات، که شاید در ظاهر کمی بوروکراتیک به نظر برسند، در واقع در حال ساختن یک سنگر دفاعی نامرئی در اطراف اعتبار شما هستند. علاوه بر این، بر روی ساختن اتحادهای قوی تر با همکاران و مدیران دیگر تمرکز کنید. هرچه افراد بیشتری در سازمان، شما را به عنوان فردی باکفایت، قابل اعتماد و دارای یکپارچگی شخصیتی بشناسند، هرگونه تلاش آینده برای سرزنش کردن شما، بی اثرتر خواهد بود.

مطلب مرتبط: اشتباهات مهلک مدیران

نقش مدیران در مدیریت سرزنش اشتباهی

یک نکته کلیدی را نباید فراموش کرد: اینکه هر کسی در وهله اول در موقعیت سرزنش اشتباه قرار می گیرد، نشان دهنده فرهنگ اشتباه سازمان خواهد بود. درست است که در این میان کارمندان تقصیر دارند، اما وظیفه اصلی برعهده مدیران و رهبران تجاری است تا این فرهنگ اشتباه را رفع کنند. 

رهبران بزرگ می دانند که وظیفه آنها یافتن مقصران پس از شکست نیست، بلکه ساختن فرهنگی است که در آن شکست ها به فرصت های یادگیری تبدیل شوند. آنها با ایجاد امنیت روانی این کار را انجام می دهند. آنها جلسات ارزیابی اشتباهات را ترویج می کنند که در آن تمرکز نه بر روی «چه کسی»، بلکه بر روی «چه فرآیندی» شکست خورده است.

سخن پایانی

هدف سرزنش ناعادلانه قرار گرفتن یکی از تلخ ترین تجربیاتی است که یک فرد حرفه ای می تواند داشته باشد، اما در دل این تلخی یک فرصت استثنایی نهفته است. در دنیایی که همه می توانند در شرایط خوب، عملکردی عالی داشته باشند، این لحظات بحرانی است که عیار واقعی افراد را مشخص می کند. توانایی شما برای حفظ آرامش در زیر فشار، تفکر استراتژیک به جای واکنش احساسی، و دفاع از حقیقت با متانت و داده، بیش از هر پروژه موفقی، شخصیت و پتانسیل رهبری شما را به نمایش می گذارد. شما نمی توانید حرکت اول حریف تان را کنترل کنید، اما تمام حرکات بعدی در دستان شماست. در شطرنج زندگی حرفه ای اغلب این بازی شما در شرایط دشوار است که پیروزی نهایی را رقم می زند.

منابع:

https://www.fastcompany.com

https://www.aplaceofhope.com

https://innerbalanceaz.com