هزارتوی انتخاب بهترین رهبران تجاری

هر ساله سازمان ها در سراسر جهان میلیاردها دلار را صرف یک هزینه پنهان اما ویرانگر می کنند؛ هزینه ای که در هیچ ترازنامه مالی ثبت نمی شود اما ریشه بسیاری از ناکامی ها، از دست رفتن استعدادها و شکست های استراتژیک است. این هزینه گزاف مالیات خاموشی است که کسب و کارها برای انتخاب رهبران تجاری اشتباه می پردازند. 

اینجاست که با یکی از بزرگ ترین پارادوکس های دنیای مدیریت مدرن روبه رو می شویم: در عصری که تصمیم گیری مبتنی بر داده به یک اصل کلیدی تبدیل شده، حیاتی ترین تصمیم هر سازمان، یعنی انتخاب افرادی که سکان هدایت را به دست می گیرند، اغلب براساس سوگیری های ناخودآگاه و معیارهایی سطحی و فریبنده صورت می گیرد. ما در استخدام یک تحلیلگر داده دقت علمی به خرج می دهیم، اما در انتخاب مدیرعامل، به راحتی مسحور جذابیت و اعتماد به نفس یک سخنران ماهر می شویم.

این شکست نظام مند در فرآیند انتخاب یک اتفاق تصادفی نیست، بلکه نتیجه مستقیم تمرکز ما بر سیگنال های اشتباه است. ما به جای جست وجو برای شایستگی به دنبال نمایش اعتماد به نفس می گردیم؛ به جای سنجش فروتنی و خرد، کاریزما و جذابیت ظاهری را تحسین می کنیم و به جای ارزیابی توانایی یک فرد در ساختن تیم، بهترین ستاره های فردی را به جایگاه هایی منصوب می کنیم که نیازمند مهارت هایی کاملا متفاوت است. 

این رویکرد معیوب درهایی را به روی رهبرانی باز می کند که در هنر مدیریت تصورات استادند، نه در هنر رهبری تجاری واقعی. برای ساختن سازمان هایی که برای آینده آماده اند، باید شجاعت بازنگری در عمیق ترین و بنیادی ترین فرض های خود در مورد اینکه یک رهبر واقعی کیست و چگونه باید او را یافت داشته باشیم.

تله شماره یک: مصاحبه شغلی یا تست بازیگری؟

مهمترین ابزار در فرآیند سنتی انتخاب رهبر تجاری مصاحبه شغلی است، اما اگر عمیق تر نگاه کنیم، این ابزار بیشتر شبیه یک صحنه تئاتر است تا یک ارزیابی علمی. در این صحنه کاندیداهایی که مهارت بالاتری در داستان سرایی، مدیریت استرس و ارائه یک تصویر حساب شده از خود دارند، بیشترین امتیاز را کسب می کنند. 

مطلب مرتبط: چگونه یک رهبر تجاری واقعی را تشخیص دهیم؟

ما به اشتباه این توانایی در ارائه یک عملکرد بی نقص در یک موقعیت پرفشار را با توانایی رهبری یک تیم در یک بحران واقعی یکسان می پنداریم. این سوگیری به طور سیستماتیک به نفع افرادی عمل می کند که دارای ویژگی های شخصیتی برون گرا، خودشیفته و به شدت متکی به جذابیت فردی هستند، در حالی که رهبران درونگراتر، متفکر و متواضع تر که موفقیت خود را در عمل نشان می دهند، اغلب در این آزمون بازیگری شکست می خورند.

سازمان های پیشرو دریافته اند که برای شناخت یک رهبر واقعی باید از صحنه مصاحبه فراتر رفت و به شواهد عینی عملکرد او در گذشته نگاه کرد. شرکتی مانند تویوتا که فرهنگ آن براساس بهبود مستمر و واقعیت های انکارناپذیر بنا شده، کمتر تحت تاثیر سخنان پرطمطراق قرار می گیرد. 

در چنین فرهنگی سابقه یک مدیر در حل مشکلات واقعی، توانایی او در توانمندسازی تیمش و داده های ملموس از نتایجی که کسب کرده، هزاران بار گویاتر از پاسخ های هوشمندانه او به سوالات کلیشه ای در یک اتاق جلسه است. این سازمان ها به دنبال کارگردان نمی گردند؛ آنها به دنبال معماری هستند که بتواند یک سیستم پایدار بسازد.

تله شماره 2: ستاره تیم یا مربی برنده؟

یکی دیگر از رایج و مخرب ترین اشتباهات در مسیر انتخاب رهبر تجاری ترویج بهترین بازیکن تیم به جایگاه مربی است. ما بهترین فروشنده را به مدیریت تیم فروش منصوب می کنیم؛ بهترین مهندس را رهبر تیم فنی می کنیم و بهترین جراح را به ریاست بخش بیمارستان می رسانیم. منطق این کار در ظاهر درست به نظر می رسد، اما بر یک فرض کاملا غلط استوار است: اینکه مهارت های لازم برای موفقیت فردی با مهارت های لازم برای موفقیت تیمی یکسان است. 

این دو، مجموعه ای از توانمندی های کاملا متفاوت هستند. یک ستاره فردی برای درخشش خود تلاش می کند؛ اما یک رهبر بزرگ، تمام تلاشش را صرف فراهم کردن شرایط برای درخشش دیگران می کند.

شرکت گوگل پس از سال ها تجربه دریافت که این رویکرد یکی از بزرگ ترین موانع رشد آنهاست. آنها از طریق پروژه تحقیقاتی به نام پروژه اکسیژن دریافتند که بهترین مدیران آنها، لزوما بهترین مهندسان فنی نبودند. بلکه افرادی بودند که دارای مهارت های به ظاهر نرم اما در عمل بسیار حیاتی بودند: توانایی مربیگری، گوش دادن فعال، اهمیت دادن به موفقیت و سلامت روانی اعضای تیم، و ایجاد یک محیط امن برای ریسک پذیری. این کشف، فلسفه انتخاب رهبران در گوگل را برای همیشه تغییر داد. آنها یاد گرفتند که برای انتخاب مربی تیم، باید به دنبال بهترین مربیان بگردند، نه بهترین گلزنان.

تله شماره 3: هوش انسانی یا هوش ماشینی؟

ذهن انسان با تمام شگفتی هایش دستگاهی پر از سوگیری های ناخودآگاه است. ما تمایل داریم افرادی را انتخاب کنیم که شبیه خودمان هستند، داستان هایی را باور کنیم که با پیش فرض های ما همخوانی دارند و تحت تاثیر عوامل سطحی مانند قد، صدا یا لباس یک فرد قرار بگیریم. 

این سوگیری ها مانند فیلترهای نامرئی عمل می کنند که قضاوت ما را در فرآیند انتخاب رهبر مخدوش می سازند. تا زمانی که انتخاب رهبران صرفا یک فرآیند مبتنی بر احساس درونی و شهود مدیران ارشد باشد، این خطاها به طور مداوم تکرار خواهند شد و سازمان از دسترسی به یک استخر وسیع تر و متنوع تر از استعدادها محروم خواهد ماند.

اینجاست که فناوری و تحلیل داده می توانند نقش یک عامل متعادل کننده را ایفا کنند. با استفاده از ابزارهای ارزیابی روان سنجی معتبر و تحلیل داده های عملکرد گذشته، سازمان ها می توانند یک لایه عینی و بی طرف به فرآیند انتخاب اضافه کنند. 

شرکتی مانند آمازون که فرهنگ تصمیم گیری در آن عمیقا با داده گره خورده است، به طور فزاینده ای از این ابزارها برای شناسایی الگوهای رفتاری رهبران موفق خود استفاده می کند. این سیستم ها به دنبال تطابق کاندیداها با پروفایل های رهبری مبتنی بر داده هستند، نه براساس احساس یک مدیر در یک جلسه مصاحبه. این به معنای حذف کامل قضاوت انسانی نیست، بلکه به معنای تقویت آن با هوش ماشینی است؛ رویکردی که به سازمان اجازه می دهد تا فراتر از چهره ها، به واقعیت ها نگاه کند.

مطلب مرتبط: درس های رهبری تجاری از کارآفرینان موفق

بی شک بازنگری در فرآیند انتخاب رهبران، بیش از هر چیز نیازمند یک تغییر بنیادین در ذهنیت است. ما باید از ستایش رهبران کاریزماتیک به سمت ارزش گذاری رهبران کارآمد حرکت کنیم. باید درک کنیم که بهترین رهبران، لزوما آن هایی نیستند که در مرکز توجه قرار دارند، بلکه آنهایی هستند که چراغ را بر روی تیم خود می تابانند. آنها ممکن است کم سروصداترین فرد در اتاق باشند، اما اثرگذارترین نتایج را خلق می کنند. چالش بزرگ برای هر سازمان پیشرو این است که از خود بپرسد: آیا فرآیندهای ما برای یافتن یک ستاره سینما طراحی شده اند یا برای کشف یک معمار صبور که می تواند آینده را بسازد؟ پاسخ به این سوال مسیر آینده سازمان را تعیین خواهد کرد.

منابع:

https://www.forbes.com