تله ایگو: چالش اصلی پیش روی رهبران تجاری

در هر داستان موفقیت بزرگ تجاری، یک تهدید پنهان وجود دارد که اغلب در سایه دستاوردها نادیده گرفته می شود: خود رهبر تجاری. مسیری که یک فرد را به قله های رهبری می رساند، معمولا با اعتماد به نفس بالا، اراده قوی و باور عمیق به دیدگاه های شخصی سنگ فرش شده است. این ویژگی ها موتور محرک رشد و نوآوری هستند، اما همین نقاط قوت، بزرگ ترین آسیب پذیری های یک رهبر را نیز شکل می دهند. 

زمانی که این اعتماد به نفس به تکبر و این اراده قوی به لجاجت تبدیل شود، یک تله آینه شکل می گیرد. رهبر در این تله تنها بازتاب تاییدآمیز ایده های خودش را می بیند و به تدریج ارتباط خود را با واقعیت های سازمان و بازار از دست می دهد. این پدیده یک نقص شخصیتی ساده نیست، بلکه یک ریسک استراتژیک قدرتمند است که می تواند درخشان ترین سازمان ها را از مسیر اصلی منحرف کرده و به سمت زوال هدایت کند. 

این مقاله به کالبدشکافی این خطر درونی می پردازد؛ خطری که نه در صورت های مالی، بلکه در راهروهای قدرت و جلسات هیأت مدیره ریشه می دواند و نشان می دهد که چگونه مدیریت کردن خود، به مهمترین وظیفه یک رهبر مدرن تبدیل شده است.

نقطه کور رهبری تجاری

هرچه یک رهبر موفق تر می شود، احتمال اینکه با نظرات مخالف و بازخورد های صادقانه روبه رو شود، کمتر می گردد. موفقیت های پی در پی یک میدان مغناطیسی نامرئی در اطراف رهبر ایجاد می کنند که منتقدان را دفع و متملقان را جذب می کند. 

اعضای تیم با مشاهده اینکه به چالش کشیدن ایده های مدیر ارشد عواقب خوشایندی ندارد، به تدریج سکوت را انتخاب می کنند. این سکوت خطرناک ترین صدایی است که در یک سازمان می تواند شنیده شود؛ چراکه رهبر آن را به نشانه رضایت و همسویی کامل تعبیر می کند. او در اتاق جلساتی قرار می گیرد که در آن همه سرها به نشانه تایید تکان می خورد و هیچ کس حاضر نیست ریسک بیان یک حقیقت ناخوشایند را بپذیرد. 

شرکت هایی مانند نوکیا، که روزی بر بازار تلفن همراه سلطه داشتند، قربانی همین پدیده شدند. مدیران ارشد آنها آنقدر به موفقیت های گذشته خود باور داشتند که نتوانستند ظهور تهدید بزرگ گوشی های هوشمند لمسی را به درستی درک کنند. مشکل آنها کمبود مهندسان با استعداد یا داده های بازار نبود؛ مشکل، وجود یک مدیریت ارشد بود که در نقطه کور ناشی از موفقیت های پیشین خود گرفتار شده بود.

ترس و غرور بی جا

v

ریشه اصلی تله آینه را می توان در دو احساس قدرتمند اما متضاد جست وجو کرد: ترس و تکبر. این دو، مانند دو روی یک سکه از یک منبع مشترک یعنی نیاز به حفظ جایگاه و احساس اهمیت، تغذیه می شوند. 

رهبری که از موضع ترس عمل می کند، از اشتباه کردن و از دست دادن کنترل وحشت دارد. این ترس خود را به شکل مدیریت ذره بینی، عدم تفویض اختیار و بی اعتمادی به توانایی های تیم نشان می دهد. چنین رهبری به جای توانمند سازی افراد، آنها را به اجراکنندگان صرف دستورات تبدیل می کند و هرگونه خلاقیت یا استقلال عملی را در نطفه خفه می کند. 

او باور دارد که هیچ کس نمی تواند کارها را به خوبی خود او انجام دهد، در حالی که در واقعیت، او از این می ترسد که موفقیت دیگران، جایگاه او را تهدید کند. از سوی دیگر، رهبری که اسیر تکبر است، خود را دانای کل می داند و هیچ نیازی به شنیدن نظرات دیگران احساس نمی کند. او ایده های جدیدی را که از جانب خودش مطرح نشده باشد، به سادگی رد می کند و موفقیت های تیم را تماما به حساب هوش و درایت خود می‌گذارد. این نوع رهبری یک فرهنگ سازمانی سمی ایجاد می کند که در آن استعدادهای برتر یا سازمان را ترک می کنند یا یاد می گیرند که برای بقا، باید ایده های خود را پنهان نگه دارند. تاریخ کسب و کار پر از داستان شرکت هایی است که رهبران کاریزماتیک اما متکبر، آنها را به اوج رساندند و سپس به دلیل ناتوانی در پذیرش واقعیت های جدید، باعث سقوط شان شدند.

ساختن فرهنگ به جای تکیه بر شخصیت

راه حل مقابله با این پدیده ویرانگر، انتظار داشتن از رهبران برای رسیدن به یک فروتنی بی نقص نیست. انسان ها ذاتا مستعد خطاهای شناختی هستند. راه حل استراتژیک طراحی یک سیستم حقیقت در سازمان است؛ سیستمی که به طور خودکار رهبر را مجبور به شنیدن واقعیت ها و روبه رو شدن با دیدگاه های متفاوت کند. 

شرکت سرمایه گذاری برجسته‌ ای مانند «بریج واتر این مفهوم را با شفافیت رادیکال نهادینه کرده است؛ فرهنگی که در آن تمام جلسات ضبط می شود و هر فردی موظف است نظرات دیگران، حتی مدیرعامل، را به صورت علنی به چالش بکشد. این سیستم، ایگو افراد را از معادله تصمیم گیری حذف کرده و به بهترین ایده اجازه می دهد پیروز شود، نه ایده قدرتمندترین فرد. 

در مقیاسی دیگر استودیوهای انیمیشن پیکسار از سیستمی به نام هیأت امنای مغزها (Braintrust) استفاده می کنند. در این جلسات، گروهی از کارگردانان و خلاقان برجسته، فیلم در حال ساخت یک کارگردان دیگر را به صورت کاملا صریح و بی رحمانه نقد می کنند. هدف این جلسه، اثبات اشتباه کارگردان نیست، بلکه کمک به بهبود پروژه است. این مدل ها نشان می دهند که رهبران بزرگ، به جای تکیه بر قدرت شخصیت خود، به معماران سیستمی تبدیل می شوند که حقیقت را به سطح می آورد، حتی اگر آن حقیقت تلخ و ناخوشایند باشد.

مطلب مرتبط: خودشیفتگی کارفرما مسئول نابودی بهره وری کارکنان / راه های اجتناب از این خطر

هنر یادگیری مداوم

موثرترین پادزهر برای تکبر، حفظ یک ذهنیت یادگیرنده است. رهبرانی که خود را یک محصول نهایی و کامل می بینند، توانایی انطباق با دنیای در حال تغییر را از دست می دهند، اما رهبرانی که خود را یک شاگرد همیشگی می دانند، همواره در جست وجوی دانش و دیدگاه های جدید هستند. 

این به معنای شرکت در دوره های آموزشی نیست، بلکه یک نگرش بنیادین است. این نگرش در رهبر یک غول فناوری مانند مایکروسافت دیده می شود که فرهنگ «همه چیز را بدان» را به «همه چیز را یاد بگیر» تغییر داد و با این کار، انرژی و نوآوری را دوباره به شرکت تزریق کرد. 

این نگرش به معنای آن است که مدیرعامل یک شرکت بزرگ خودروسازی مانند تویوتا، با فروتنی از مهندسان جوان تیمش در مورد روندهای جدید فناوری بیاموزد. ایجاد این فرهنگ نیازمند اقداماتی نمادین است. رهبر باید به طور علنی به اشتباهات خود اعتراف کند، از تیمش سوالاتی بپرسد که پاسخ آنها را نمی داند و به طور فعال به دنبال افرادی بگردد که با او مخالف هستند. وقتی تیم مشاهده می کند که رهبرشان نه تنها از آسیب پذیری نمی ترسد، بلکه آن را به عنوان یک ابزار رشد می پذیرد، آنها نیز برای ریسک کردن، ایده پردازی و بیان حقایق تشویق می شوند. این فرهنگ یادگیری یک سپر دفاعی قدرتمند در برابر تله آینه ایجاد می کند.

مدیریت خود برای راهبری دیگران

در دنیای کسب و کار که با عدم قطعیت و تغییرات سریع تعریف می شود، خطرناک ترین باور برای یک رهبر این است که به نسخه دیروز خود اتکا کند. چالش های آینده با راه حل های گذشته حل نخواهند شد و سازمانی که نتواند سریع تر از بازار یاد بگیرد، محکوم به شکست است اما سرعت یادگیری یک سازمان، هرگز نمی تواند از سرعت یادگیری رهبر آن بیشتر باشد. بنابراین، بزرگ ترین مسئولیت رهبران آینده، دیگر مدیریت عملیات، استراتژی یا حتی افراد نیست، بلکه مدیریت دقیق و بی وقفه بزرگ ترین دارایی و در عین حال بزرگ ترین ریسک سازمان یعنی خودشان است. 

رهبرانی که بر هنر خودآگاهی، کنترل ایگو و یادگیری مداوم مسلط می شوند، نه تنها سازمان های خود را به سمت موفقیت پایدار هدایت می‎کنند، بلکه محیطی را خلق می نمایند که در آن بهترین استعدادهای انسانی می‎ توانند شکوفا شوند. در نهایت میراث یک رهبر بزرگ با ساختمان هایی که ساخته یا سودهایی که ایجاد کرده سنجیده نمی شود، بلکه با ظرفیتی که در سازمانش برای رشد و انطباق پس از خودش به جای گذاشته، ارزیابی می گردد و این ظرفیت، تنها در غیاب سایه سنگین ایگو رهبری متولد خواهد شد.

منابع:

https://www.hagbergconsulting.com/is-your-ego-destroying-your-leadership-rev2

https://cmuntean.medium.com/3-ways-leaders-can-manage-their-egos-928e12167efb