یک بحران اعتباری شبیه به یک آتش سوزی ناگهانی نیست که بتوان با سرعت و هیاهو آن را خاموش کرد؛ بیشتر به یک زلزله می ماند. زلزله ای که در چند لحظه کوتاه، نه تنها نمای بیرونی یک ساختمان، بلکه یکپارچگی و استحکام کل سازه آن را در معرض آزمونی بی رحمانه قرار می دهد. در آن لحظات هولناک، زمانی که زمین زیر پا می لرزد و ترک ها بر دیوارها ظاهر می شوند، قدرت واقعی یک رهبر آشکار می گردد. رهبران ضعیف در زیر آوار پنهان می شوند، حقیقت را انکار می کنند یا دیگران را مقصر می دانند. اما رهبران آینده نگر، با وجود آشوب، به قلب ویرانی قدم می گذارند. آنها درک می کنند که این لحظه فروپاشی، نه تنها یک تهدید وجودی، بلکه یک فرصت بی نظیر برای بازآفرینی است؛ فرصتی برای نشان دادن شخصیت واقعی برند و معماری ساختمانی مستحکم تر، شفاف تر و قابل اعتمادتر بر روی همان گسل هایی که حقیقت را آشکار کرده اند.
اتاق فرمان بحران
در ساعت های اولیه پس از وقوع یک بحران خطرناک ترین دشمن یک سازمان، نه خود بحران، بلکه خلاء اطلاعاتی است. این خلاء به سرعت توسط گمانه زنی ها، شایعات و روایت های خارج از کنترل رسانه ها و شبکه های اجتماعی پر می شود. اولین و حیاتی ترین وظیفه یک رهبر، نه داشتن تمام پاسخ ها، بلکه به دست گرفتن فوری کنترل بر روایت است. این امر نیازمند به معماری یک اتاق فرمان متمرکز است؛ یک تیم کوچک و توانمند که به تنها منبع حقیقت و تصمیم گیری در سازمان تبدیل می شود. این مرکز فرماندهی وظیفه دارد تا با سرعتی بی رحمانه اطلاعات تایید شده را جمع آوری و یک استراتژی ارتباطی اولیه را تدوین کند. اقدام قاطعانه و سریع در این ساعات طلایی، به جای آنکه سازمان را در جایگاه یک متهم پاسخگو قرار دهد، آن را به جایگاه یک بازیگر مسئول و مسلط بر اوضاع ارتقا می دهد.
شاید کلاسیک ترین و قدرتمندترین نمونه از این معماری سریع، مدیریت بحران کپسول های آلوده تاینول توسط شرکت جانسون اند جانسون در سال ۱۹۸۲ باشد. پس از آنکه مشخص شد چندین نفر در اثر مصرف کپسول های دستکاری شده جان خود را از دست داده اند، جیمز برک، مدیرعامل وقت شرکت، یک تصمیم تاریخی گرفت.
او به جای انکار یا به حداقل رساندن مشکل، یک اتاق فرمان بحران تشکیل داد و در اقدامی بی سابقه، دستور جمع آوری تمام بطری های تاینول از سراسر کشور را صادر کرد؛ یک تصمیم قاطعانه که هزینه عظیمی برای شرکت به همراه داشت. این اقدام سریع، قاطعانه و کاملا شفاف، نه تنها کنترل روایت را به دست شرکت بازگرداند، بلکه یک استاندارد طلایی جدید در مسئولیت پذیری شرکتی بنا نهاد و در نهایت، به جای نابودی برند، اعتماد عمومی به آن را به شکلی معجزه آسا تقویت کرد.
پذیرش حقیقت به مثابه استراتژی
غریزه اولیه هر انسانی در مواجهه با یک اتهام، دفاع، توجیه یا حتی پنهان کاری است. این غریزه در دنیای شرکت ها، به یک رفلکس مرگبار تبدیل می شود. در عصر شفافیت رادیکال، هرگونه تلاش برای کتمان حقیقت، دیر یا زود افشا خواهد شد و آسیبی به مراتب بزرگ تر از خود بحران اولیه به اعتبار برند وارد خواهد کرد. رهبری هوشمندانه در چنین شرایطی، نیازمند به یک شجاعت استراتژیک برای پذیرش حقیقت است. این به معنای پذیرش مسئولیت کامل، حتی پیش از آنکه تمام جزئیات مشخص شده باشد. یک عذرخواهی سریع، صادقانه و بدون قید و شرط، طوفان خشم عمومی را خلع سلاح کرده و دینامیک گفتگو را از یک بازجویی خصمانه به یک فرآیند حل مسئله مشترک تغییر می دهد. این رویکرد، برند را از جایگاه یک «مجرم» به جایگاه یک بازیگر پشیمان اما مسئول منتقل می کند که اولین گام را برای جبران اشتباه خود برداشته است.
بحران کمبود مرغ در شعبه های کی اف سی در بریتانیا در سال ۲۰۱۸ نمونه ای درخشان از قدرت این استراتژی است. زمانی که یک مشکل لجستیکی باعث شد تا اکثر رستوران های این زنجیره فست فود به دلیل نداشتن مرغ تعطیل شوند، این شرکت به جای صدور یک بیانیه رسمی و خسته کننده، یک رویکرد کاملا متفاوت را در پیش گرفت. کی اف سی با انتشار آگهی های تمام صفحه در روزنامه های معتبر، که در آن حروف نام برند بر روی یک سطل خالی بازآرایی شده بود، به شکلی خلاقانه و جسورانه، اشتباه فاحش خود را پذیرفت. متن آگهی یک عذرخواهی صریح و متواضعانه بود. این پذیرش کامل و همراه با شوخ طبعی حقیقت، نه تنها خشم مشتریان را فرو نشاند، بلکه به یک کمپین تبلیغاتی ویروسی و موفق تبدیل شد که شخصیت برند کی اف سی را به عنوان یک نام تجاری صادق و انسانی، بیش از پیش تقویت کرد.
مهندسی پیام در چشم طوفان
در میانه یک بحران، ارتباطات نمی تواند یک فرآیند آشفته و چندصدا باشد. هر پیام متناقض، هر بیانیه ناهماهنگ و هر سخنگوی نابلدی مانند بنزینی است که بر روی آتش ریخته می شود. مهندسی یک استراتژی ارتباطی دقیق در این شرایط، نیازمند به یک انضباط وسواس گونه است. این استراتژی بر سه اصل استوار است: اول، تعیین یک سخنگوی واحد و معتبر که ترجیحا بالاترین مقام اجرایی سازمان باشد تا نشان دهنده جدیت موضوع باشد. دوم، توسعه یک پیام هسته ای ثابت و شفاف که در تمام کانال ها به صورت یکسان تکرار شود. و سوم، تزریق همدلی واقعی به تمام ارتباطات. پیام نباید بر روی دفاع از شرکت، بلکه باید بر روی درک و تایید نگرانی ها و آسیب های وارد شده به قربانیان یا مشتریان متمرکز باشد. زبان حقوقی و شرکتی باید جای خود را به یک زبان ساده، مستقیم و انسانی بدهد.
حادثه ناگوار دستگیری دو مرد سیاه پوست در یکی از شعبه های استارباکس در فیلادلفیا در سال ۲۰۱۸ این اصول را به نمایش گذاشت. هاوارد شولتز، رئیس هیئت مدیره وقت، بلافاصله به عنوان سخنگوی اصلی و چهره شرکت در مدیریت بحران ظاهر شد. او نه تنها یک عذرخواهی رسمی صادر کرد، بلکه شخصا به فیلادلفیا پرواز کرد تا با آن دو مرد ملاقات کرده و از آنها عذرخواهی کند. پیام او در تمام مصاحبه ها یکسان، قاطعانه و سرشار از همدلی بود: «آنچه اتفاق افتاد، نماینده ارزش های ما نیست و ما آن را اصلاح خواهیم کرد.» این پیام، هسته مرکزی ارتباطات شرکت باقی ماند. استارباکس با این رویکرد، به جای آنکه خود را قربانی یک اشتباه فردی نشان دهد، مسئولیت سیستمی را پذیرفت و کنترل کامل روایت را در دست گرفت.
مطلب مرتبط: چگونه اعتماد تخریب شده یک برند را به روز اول برگردانیم
تبدیل کلمات به اقدامات معنادار
یک عذرخواهی، هرچقدر هم که استادانه بیان شود، اگر با اقدامات ملموس و معنادار همراه نگردد، به سرعت به یک ژست توخالی و فریبکارانه تعبیر خواهد شد. اعتماد از دست رفته، با کلمات باز نمی گردد؛ بلکه باید با اقدامات سخت، پرهزینه و قابل مشاهده، ذره ذره بازسازی شود. مرحله حیاتی پس از ارتباطات اولیه، تعریف و اعلام یک نقشه راه اصلاحی شفاف است.
رهبر باید به صراحت به جهان نشان دهد که سازمان برای جبران خسارت، اصلاح فرآیندهای معیوب و جلوگیری از تکرار بحران، چه گام های مشخصی را برخواهد داشت. این اقدامات باید فراتر از بیانیه های کلی باشند و شامل تغییرات ساختاری، سرمایه گذاری های مشخص و ایجاد مکانیزم های پاسخگویی جدید باشند. در نهایت، این عمل است، نه حرف، که نشان می دهد آیا سازمان درس خود را آموخته است یا خیر.
رسوایی عظیم دیزل گیت شرکت فولکس واگن، که در آن مشخص شد این شرکت برای سال ها نتایج تست های آلایندگی خود را فریب داده است، یک بحران اعتباری در مقیاس جهانی بود. پس از دوره اولیه انکار، رهبری جدید شرکت دریافت که تنها راه بقا، انجام اقدامات رادیکال است. آنها نه تنها میلیاردها دلار برای جریمه و بازخرید خودروهای آلوده هزینه کردند، بلکه یک چرخش استراتژیک بنیادین را آغاز کردند.
این شرکت با سرمایه گذاری عظیم و بی سابقه در فناوری خودروهای الکتریکی و بازطراحی کامل فرآیندهای نظارتی داخلی خود، تلاش کرد تا به جهان نشان دهد که این بحران، یک کاتالیزور برای تحول واقعی بوده است. این اقدامات، هرچند دردناک و پرهزینه، تنها راه ممکن برای تبدیل شدن از نماد فریبکاری زیست محیطی به یکی از پیشگامان حمل و نقل پایدار بود.
معماری تاب آوری پس از بحران
آخرین و مهم ترین وظیفه رهبر پس از فرونشستن طوفان، تبدیل کردن درس های دردناک بحران به بخشی از دی ان ای آینده سازمان است. یک بحران، یک ممیزی بی رحمانه و رایگان است که تمام نقاط ضعف فرهنگی، فرآیندی و ساختاری یک سازمان را آشکار می سازد. نادیده گرفتن این یافته ها، تضمینی برای تکرار فاجعه در آینده است. معماری تاب آوری نیازمند به یک فرآیند کالبدشکافی بدون سرزنش است؛ یک بررسی عمیق و صادقانه برای یافتن ریشه های اصلی شکست، نه پیدا کردن مقصران فردی. یافته های این تحلیل باید به تغییرات دائمی در سیاست ها، برنامه های آموزشی و سیستم های نظارتی منجر شود. در نهایت، هدف یک رهبر بزرگ، نه فقط زنده ماندن پس از یک بحران، بلکه ساختن سازمانی است که از دل آن، هوشمندتر، قوی تر و آگاه تر از گذشته بیرون می آید.
بحران انفجار باتری های گوشی گلکسی نوت ۷ برای شرکت سامسونگ در سال ۲۰۱۶، یک ضربه تقریبا مهلک به اعتبار یکی از مهم ترین برندهای فناوری جهان بود. پس از جمع آوری جهانی و پرهزینه محصول، سامسونگ می توانست به سادگی به سراغ مدل بعدی برود. اما در عوض، این شرکت یک فرآیند کالبدشکافی عمیق را آغاز کرد تا به ریشه فنی مشکل پی ببرد. مهم تر از آن، آنها نتایج این تحقیقات را به صورت کاملا شفاف با عموم به اشتراک گذاشتند و یک فرآیند بررسی ایمنی باتری چندمرحله ای جدید را معرفی کردند که به یکی از سخت گیرانه ترین استانداردها در کل صنعت تبدیل شد. سامسونگ با این کار، نه تنها مشکل را حل کرد، بلکه بحران را به فرصتی برای به نمایش گذاشتن تعهد وسواس گونه خود به کیفیت و ایمنی تبدیل نمود و فرآیند بازسازی اعتماد را بر پایه یک معماری مهندسی شده جدید بنا نهاد.
منابع:
https://www.entrepreneur.com/starting-a-business/a-reputation-crisis-just-hit-heres-what-smart-leaders-do/500711