کایزن (Kaizen): فلسفه ژاپنی در مدیریت کسب و کار

فرهنگ کسب و کار مدرن، به خصوص در غرب، شیفته داستان های انفجاری است. ما قهرمانانی را می ستاییم که با یک ایده انقلابی بازار را به کل دگرگون می کنند. تمام زبان ما پر شده از کلماتی مانند تحول عظیم، نوآوری برهم زننده و جهش های کوانتومی. ما به دنبال یک اقدام بزرگ و سرنوشت ساز هستیم که ما را یک شبه به قله موفقیت پرتاب کند، اما این وسواس برای تغییرات عظیم یک روی تاریک و خطرناک نیز دارد: این نگرش می تواند به فلج شدن، ترس از شروع و در نهایت فرسودگی ناشی از تلاش برای دویدن با سرعت بالا در یک مسابقه ماراتن منجر شود اما اگر راهی دیگر، آرام تر، پایدارتر و در بلندمدت قدرتمندتر وجود داشته باشد چه؟

پاسخ در یک کلمه ژاپنی دو بخشی نهفته است که فلسفه ای عمیق را در خود جای داده است: کایزن. این کلمه که از دو بخش «کای» به معنای تغییر و «زن» به معنای خوب تشکیل شده، در ترجمه ساده به معنای «تغییر برای بهتر شدن» یا «بهبود مستمر» است. 

کایزن پادزهر فرهنگ همه یا هیچ است. این فلسفه به دنبال جهش های بزرگ و قهرمانانه نیست؛ بلکه بر روی قدرت بی نظیر پیشرفت های کوچک، تدریجی و مداوم تمرکز دارد. این ایده که اولین بار در دهه های پس از جنگ جهانی دوم توسط شرکت های ژاپنی مانند تویوتا به کمال رسید، به ما می آموزد که موفقیت پایدار، محصول یک تصمیم بزرگ نیست، بلکه حاصل هزاران تصمیم کوچک و هوشمندانه است که هر روز و توسط هر فردی در سازمان گرفته می شود.

ما در این مقاله شما را با کایزن به مثابه سبکی نوین در مدیریت کسب و کار آشنا خواهیم کرد. پس با ما همراه باشید تا نکات کلیدی در این رابطه را یاد بگیرید. 

چرا قدم های کوچک بزرگ ترین نتایج را می سازند؟

در قلب فلسفه کایزن قانونی نهفته است که روانشناسان آن را به خوبی درک می کنند: مغز انسان از تغییرات بزرگ و ناگهانی بیزار است. وقتی ما یک هدف بزرگ و دلهره آور برای خود تعریف می کنیم، بخشی از مغز ما به نام آمیگدال که مسئول واکنش های جنگ یا گریز است، فعال می شود. این بخش تغییر بزرگ را به عنوان یک تهدید شناسایی کرده و با ایجاد ترس و مقاومت، خلاقیت و عملکرد منطقی مغز را مختل می کند. این همان دلیلی است که بسیاری از تصمیمات بزرگ سال نو، تا قبل از بهمن ماه فراموش می شوند.

مطلب مرتبط: سیستم‌ های آماده به خدمت در ارتش مدیریت کیفیت

کایزن با یک استراتژی هوشمندانه این مانع روانی را دور می زند: تمرکز بر روی بهبودهای یک درصدی. یک بهبود یک درصدی آنقدر کوچک و غیرتهدیدآمیز است که سیستم هشدار مغز را فعال نمی کند. به جای «اصلاح کامل فرآیند فروش» یک مدیر با تفکر کایزن می پرسد: «امروز چه کار کوچکی می توانیم انجام دهیم تا فرآیند ما فقط یک درصد بهتر شود؟». 

شاید این کار تنها اصلاح یک جمله در متن ایمیل پیگیری باشد. این پیروزی های کوچک و مداوم، نه تنها مقاومت ذهنی را از بین می برند، بلکه با ایجاد یک چرخه مثبت از موفقیت، حس حرکت و انگیزه را در تیم تقویت می کنند. این همان اثر مرکب در عمل است؛ همانطور که سرمایه ای کوچک با سود مرکب در طول زمان به ثروتی عظیم تبدیل می شود، بهبودهای یک درصدی روزانه نیز در طول یک سال، به یک تحول چشمگیر در عملکرد منجر خواهند شد.

اصول کایزن در کسب و کار

برای پیاده سازی کایزن باید آن را نه به عنوان یک ابزار، بلکه به عنوان یک فرهنگ و یک طرز فکر در سراسر سازمان نهادینه کرد. این طرز فکر بر روی چند اصل بنیادین استوار است:

همه مسئول بهبود هستند

در ساختار مدیریتی سنتی بهبود وظیفه مدیران و متخصصان است. آنها در اتاق های جلسات استراتژی ها را طراحی کرده و به کارکنان برای اجرا ابلاغ می کنند. کایزن این هرم را به کل معکوس می کند. این فلسفه بر این باور است که فردی که یک کار را هر روز انجام می دهد، بهترین متخصص برای بهبود آن کار است. 

در کارخانه های تویوتا هر کارگر خط مونتاژ این اختیار را دارد که در صورت مشاهده یک نقص یا یک فرصت برای بهبود، کل خط تولید را متوقف کند. این رویکرد، یک پیام قدرتمند دارد: «صدای شما اهمیت دارد. ایده شما ارزشمند است. شما یک پیچ و مهره در این ماشین نیستید، بلکه یک مهندس حل مسئله هستید». این حس مالکیت و مشارکت، یکی از قوی ترین محرک های انگیزش درونی است.

سوال به جای سرزنش

وقتی یک اشتباه رخ می دهد، غریزه اولیه در بسیاری از فرهنگ های کاری پیدا کردن مقصر است. این رویکرد یک فرهنگ مبتنی بر ترس ایجاد می کند که در آن افراد برای جلوگیری از سرزنش، اشتباهات خود را پنهان می کنند و نوآوری از بین می رود. در فلسفه کایزن، وقتی مشکلی پیش می آید، سوال اول این نیست که «چه کسی اشتباه کرد؟»، بلکه این است که «چه چیزی در فرآیند ما شکست خورده که اجازه داده این اشتباه رخ دهد؟».

مطلب مرتبط: بهبود کیفیت مدیریت کسب و کار با 7 مهارت کاربردی

گمبا (Gemba)؛ واقعیت در متن کار

گمبا یک کلمه ژاپنی به معنای محل واقعی است. این یعنی جایی که کار واقعی انجام می شود و ارزش خلق می شود (چه کف کارخانه، چه پیشخوان فروشگاه یا چه میز یک برنامه نویس). رهبران در فرهنگ کایزن به گزارش های کامپیوتری و جداول اکسل اکتفا نمی کنند. آنها به طور منظم صندلی خود را ترک کرده، به «گمبا» می روند، مشاهده می کنند، گوش می دهند و با احترام از افرادی که کار را انجام می دهند، سوال می پرسند. 

این عمل ساده سه مزیت بزرگ دارد: اول، به رهبران یک درک واقعی و فیلترنشده از چالش ها و فرصت ها می دهد. دوم، با نشان دادن احترام به کارکنان خط مقدم، اعتماد و ارتباط را تقویت می کند و سوم، این پیام را به کل سازمان می دهد که رهبران، از واقعیت های عملی کسب وکار جدا نیستند.

منابع را تلف نکنید

یکی از اهداف اصلی کایزن، شناسایی و حذف مودا (Muda) یا هرگونه فعالیتی است که منابع را مصرف می کند اما هیچ ارزشی برای مشتری نهایی ایجاد نمی کند. این شامل موارد مختلفی می شود، از تولید بیش از حد و اتلاف زمان در جابه‎جایی های غیرضروری گرفته تا فرآیندهای پیچیده و بوروکراتیک. با تمرکز مداوم بر روی حذف این اتلاف ها، کایزن نه تنها هزینه ها را کاهش می دهد، بلکه زمان و انرژی کارکنان را نیز آزاد می کند تا بتوانند بر روی کارهای خلاقانه تر و باارزش تری تمرکز کنند. این یک رویکرد بسیار محترمانه تر از تعدیل نیرو برای کاهش هزینه هاست؛ کایزن می گوید به جای حذف افراد، فعالیت های بیهوده را حذف کنید.

استانداردسازی حداکثری

کایزن به معنای هرج و مرج و تغییر دائمی و بدون فکر نیست. این یک فرآیند بسیار منظم است. اصل اساسی این است که ابتدا باید یک استاندارد مشخص و بهینه برای انجام هر کاری تعریف شود. این استاندارد، به بهترین روش شناخته شده در حال حاضر تبدیل می شود و همه ملزم به رعایت آن هستند. 

این کار ثبات و پیش بینی پذیری را تضمین می کند. تنها پس از تثبیت این استاندارد تیم ها به دنبال کایزن یا بهبود کوچک بعدی در آن استاندارد می گردند. اگر بهبود جدید موفقیت آمیز بود، به استاندارد جدید تبدیل می شود. این چرخه از بازگشت به روش های قدیمی و ناکارآمد جلوگیری کرده و تضمین می کند که هر گام به جلو، بر روی یک پایه محکم و پایدار برداشته می شود.

مطلب مرتبط: صفر تا صد مدیریت کسب و کار در شهرهای بزرگ

سخن پایانی

پیاده سازی کایزن یک پروژه با تاریخ شروع و پایان مشخص نیست. این یک انتخاب فرهنگی است؛ یک تعهد بی قید و شرط به یادگیری و بهبود مداوم. این فلسفه به ما می آموزد که تعالی یک مقصد نیست که روزی به آن برسیم، بلکه یک سفر بی پایان است که از هزاران گام کوچک و آگاهانه تشکیل شده است. در جهانی که سرعت تغییرات روز به روز بیشتر می شود، سازمان هایی که فرهنگ کایزن را در آغوش می گیرند، یک مزیت رقابتی پایدار برای خود می سازند. آنها نه تنها در برابر توفان های تغییر مقاوم تر می شوند، بلکه به سازمان هایی یادگیرنده، انعطاف پذیر و عمیقا انسانی تبدیل می شوند. کایزن به ما یادآوری می کند که برای رسیدن به نتایج خارق العاده، لزوما به اقدامات خارق العاده نیاز نداریم؛ بلکه به اقدامات کوچک و معمولی نیاز داریم که با ثباتی خارق العاده، هر روز تکرار شوند.

منابع:

https://www.forbes.com

https://www.investopedia.com