آیا همه باید رهبر تجاری باشند؟

در فرهنگ جهانی کسب و کار یک مسیر پیشرفت تقریبا جهان شمول و بی چون و چرا وجود دارد: حرکت عمودی. از نخستین روزهای فعالیت حرفه ای، ما در معرض این روایت قدرتمند قرار می گیریم که موفقیت معادل صعود از نردبان سازمانی و رسیدن به جایگاه های مدیریتی است. 

این مسیر به عنوان تنها قله قابل احترام برای افراد باهوش و جاه طلب ترسیم می شود و هرگونه انحراف از آن، به منزله عدم بلندپروازی یا حتی شکست تلقی می گردد. اما این پیشفرض ریشه دار، یک دام ذهنی فریبنده و عمیقا ناکارآمد است؛ دام پرستیژ. 

این باور که همه افراد با استعداد باید آرزوی رهبر شدن را در سر بپرورانند، نه تنها یک مغالطه است، بلکه به طور سیستماتیک به فرسودگی شغلی، تخصیص نادرست استعدادها و ایجاد سازمان هایی با مدیران متوسط و متخصصان سرخورده منجر می شود.

حقیقت بنیادین و اغلب نادیده گرفته شده این است که رهبری یک ارتقای شغلی نیست؛ بلکه یک تغییر شغل تمام عیار است. فرآیند تبدیل شدن از یک مهندس نرم افزار خلاق، یک استراتژیست مالی تیزبین یا یک طراح محصول بی نظیر به یک مدیر، دقیقا مانند این است که از یک جراح مغز زبردست بخواهیم که از فردا ریاست یک بیمارستان را برعهده بگیرد. 

مهارت هایی که او را به یک جراح استثنایی تبدیل کرده اند،تمرکز عمیق، دقت فردی و تسلط بر یک هنر پیچیده، تقریبا هیچ ارتباطی با مهارت های مورد نیاز برای مدیریت بودجه، حل تعارضات پرسنلی و برنامه ریزی استراتژیک ندارند. 

رهبران تجاری در سازمان های پیشرو مانند تویوتا یا آمازون به تدریج این واقعیت حیاتی را درک کرده اند. آنها می دانند که وادار کردن بهترین متخصصان شان به ورود به دنیای مدیریت، معامله ای است که در آن یک دارایی درجه یک را از دست می دهند تا یک دارایی درجه دو به دست آورند. بنابراین، پرسش استراتژیک برای هر فرد حرفه ای در قرن بیست و یکم، دیگر این نیست که «چگونه می توانم رهبر شوم؟»، بلکه این است که «آیا من اساسا برای ماهیت کار رهبری ساخته شده ام و آیا بهای آن را می دانم؟».

جاده 2 مسیره

هوشمندانه ترین سازمان های جهان برای مقابله با این چالش دست به یک نوآوری ساختاری زده اند: طراحی مسیرهای شغلی دوگانه. این مدل این ایده کهن که نردبان سازمانی تنها یک مسیر دارد را در هم می شکند و یک شاهراه موازی و هم ارزش برای رشد مشارکت کنندگان فردی یا همان استادان فن، ایجاد می کند. 

مطلب مرتبط: چطور یک رهبر تجاری بهتر باشیم؟

در این ساختار پیشرفته، یک دانشمند داده، یک معمار سیستم های ابری یا یک متخصص ارشد بازاریابی، می تواند بدون مدیریت حتی یک نفر، از نظر جایگاه سازمانی، حقوق، مزایا و از همه مهمتر، تاثیرگذاری استراتژیک، با یک معاون ارشد یا مدیرکل برابری کند. این افراد، رهبران فکری و نوآوران فنی سازمان هستند که ارزش شان نه با وسعت تیم شان، بلکه با عمق تخصص، اصالت ایده ها و کیفیت راه حل های‎شان سنجیده می شود.

شرکت هایی که در قلب اقتصاد دانش بنیان فعالیت می کنند، مانند گوگل و مایکروسافت، این فلسفه را به کمال رسانده اند. در این اکوسیستم ها، عناوینی مانند همکار برجسته یا مهندس ارشد منتخب وجود دارد که بالاترین سطح از احترام فنی و استراتژیک را نمایندگی می کند. 

این افراد مانند اعضای شورای عالی فنی سازمان عمل می کنند؛ آنها مسئول حل پیچیده ترین چالش هایی هستند که دیگران از حل آن عاجزند، مسیر فناوری های آینده شرکت را ترسیم می کنند و به نسل جدیدی از مهندسان و متخصصان، اصول استادی را می آموزند. تمام این مسئولیت های عظیم را بدون درگیر شدن در فرآیندهای اداری مدیریت، مانند جلسات بررسی عملکرد یا تایید درخواست های مرخصی، انجام می دهند. این رویکرد به سازمان اجازه می دهد تا ارزشمندترین سرمایه فکری خود را حفظ کرده و به آنها اجازه دهد در کاری که عمیقا به آن اشتیاق دارند، به کمال برسند. این یک پیام فرهنگی قدرتمند است:«ما برای تخصص شما به همان اندازه ارزش قائل هستیم که برای مدیریت».

معادله ای پیچیده تر از پرستیژ

آنچه در داستان های موفقیت رهبران بزرگ به ندرت به آن پرداخته می شود، فهرست بلند هزینه های شخصی و حرفه ای این نقش است. بزرگ‎ترین و غیرمنتظره ترین بها، این است که شما دیگر آن کاری را که شما را در وهله اول به یک ستاره تبدیل کرد، انجام نخواهید داد. این یک واقعیت تلخ اما ضروری است. بهترین برنامه نویس تیم، پس از ارتقا به مدیر فنی، دیگر زمان یا انرژی برای کدنویسی عمیق نخواهد داشت. 

خلاق ترین معمار به ندرت فرصت طراحی پیدا می کند و درگیر جلسات با مشتریان و مدیریت پروژه می شود. موفق ترین روزنامه نگار، پس از سردبیر شدن، بیشتر وقت خود را صرف ویرایش، برنامه ریزی و مدیریت تیم می کند تا نوشتن. شغل جدید شما، به طور بنیادین از خلق مستقیم به ایجاد فضای توانمندساز برای خلق کردن دیگران تغییر می کند.

موفقیت شما از این پس با دستاوردهای فردی‎تان تعریف نمی شود، بلکه با موفقیت جمعی و رشد اعضای تیم تان سنجیده می گردد. این یعنی بخش بزرگی از روز شما به جای حل مسائل فنی و استراتژیک، صرف گوش دادن فعال به دغدغه های کارکنان، حل تعارضات بین فردی، مبارزه برای تخصیص منابع بیشتر برای تیمش و تبدیل شدن به سپری برای محافظت از تیم در برابر فشارهای لایه های بالاتر سازمان می شود.

مطلب مرتبط: چطور رهبر تجاری قوی تری باشیم؟

این کار عاطفی بسیار طاقت فرسا و از نظر ذهنی تحلیل برنده است. برای فردی که بزرگ‎ترین لذتش را از غرق شدن در یک چالش پیچیده و رسیدن به یک راه حل زیبا می برد، این دنیای جدید مملو از وقفه های مداوم، جلسات بی پایان و ابهامات انسانی، می تواند به شدت ناامیدکننده باشد. رضایت شغلی، قربانی پرستیژ یک عنوان جدید می شود.

رهبری از طریق نفوذ

یک تصور غلط رایج دیگر یکسان پنداشتن رهبری با مدیریت است. در حالی که مدیریت به جایگاه رسمی، اختیارات و کنترل منابع وابسته است، رهبری در جوهره خود، هنر «نفوذ» است؛ توانایی الهام بخشیدن به دیگران و جهت دادن به افکار و اعمال آنها بدون اتکا به قدرت رسمی. تاثیرگذارترین افراد در بسیاری از سازمان های نوآور، مدیر نیستند. آنها متخصصان ارشدی هستند که به دلیل عمق دانش، قضاوت استثنایی و تمایل صادقانه به کمک به دیگران، به قطب نمای غیررسمی تیم شان تبدیل شده اند. وقتی یک بحران فنی رخ می دهد یا یک پروژه استراتژیک به بن بست می رسد، همه به طور غریزی به سراغ این افراد می روند، نه لزوما مدیری که عنوان رسمی دارد.

این شکل از رهبری قدرتمندتر و پایدارتر است، زیرا بر پایه اعتماد بنا شده، نه اختیار. یک مشارکت کننده فردی ارشد، می تواند از طریق روش های مختلفی این نفوذ را اعمال کند: راهنمایی و پرورش استعدادهای جوان تر، نوشتن راهنماها و استانداردهایی که به مرجع اصلی شرکت تبدیل می شود یا ارائه دیدگاه های چالشی در جلسات استراتژیک که مسیر تفکر کل گروه را تغییر می دهد. 

شرکت هایی مانند نتفلیکس که فرهنگی مبتنی بر تراکم بالای استعداد دارند، به این رهبران غیررسمی برای حفظ استانداردهای بالای خود به شدت متکی هستند. این مسیر به افراد اجازه می دهد تا بهترین های هر دو دنیا را داشته باشند: هم در اوج حرفه تخصصی خود باقی بمانند و هم تاثیرگذاری گسترده یک رهبر را در سراسر سازمان تجربه کنند.

قطب نمایی برای مسیر شغلی شما

پس چگونه می توان میان این دو مسیر، انتخابی هوشمندانه داشت؟ پاسخ در یک خودارزیابی صادقانه و عمیق نهفته است. به جای نگاه کردن به عناوین شغلی دیگران، به درون خود نگاه کنید و به این پرسش ها پاسخ دهید: چه نوع فعالیتی به شما انرژی واقعی می دهد؟ آیا از ساعت ها کار عمیق و متمرکز بر روی یک مسئله پیچیده و رسیدن به یک راه حل بی نقص، احساس رضایت می کنید؟ یا انرژی شما از تعامل با افراد، همسو کردن دیدگاه های مختلف و دیدن موفقیت یک فرد دیگر که شما در رشد او نقش داشته اید، تامین می شود؟ 

نقطه اوج رضایت شما کجاست: در لحظه ای که یک کد پیچیده به درستی کار می کند یا در لحظه ای که یکی از اعضای تیم تان به یک دستاورد بزرگ می رسد؟ صداقت در پاسخ به این سوالات، حیاتی است.

سخن پایانی

فشار اجتماعی و فرهنگی برای دنبال کردن مسیر سنتی رهبری نباید شما را از شناخت طبیعت واقعی خود و انتخاب هوشمندانه مسیرتان باز دارد. جاه طلبی در قرن بیست و یکم، به معنای صعود کورکورانه از یک نردبان از پیش تعیین شده نیست. 

جاه طلبی واقعی، به معنای یافتن نقطه تلاقی منحصر به فرد میان استعدادهای طبیعی، اشتیاق درونی و نیازهای بازار است و سپس تلاش برای رسیدن به استادی در آن نقطه. برای برخی، این نقطه در هنر ظریف رهبری انسان ها یافت می شود اما برای تعداد روزافزونی از متخصصان، این نقطه در عمق بخشیدن به تخصص شان و تبدیل شدن به یک استاد بی بدیل در حوزه کاری خودشان قرار دارد. 

مطلب مرتبط: چطور رهبر تجاری چابکی باشیم؟

موفق ترین و از نظر روانی سالم ترین افراد حرفه ای، کسانی نیستند که لزوما به بالاترین جایگاه مدیریتی رسیده اند، بلکه کسانی هستند که شجاعت شناخت خود و طراحی یک مسیر شغلی منطبق بر آن را داشته اند. ساختن سازمانی که این انتخاب را نه تنها ممکن، بلکه ارزشمند می داند، نشانه بلوغ و هوشمندی استراتژیک رهبران آن است.

منابع:

https://www.fastcompany.com

https://www.forbes.com