دادگاه هیأت مدیره: چگونه استراتژی جدیدتان را بفروشید و زنده بیرون بیایید؟

در زندگی حرفه ای هر رهبری لحظاتی وجود دارد که کل آینده کاری او و سرنوشت سازمانش در یک جلسه یک ساعته فشرده می شود. شاید هیچ لحظه ای به اندازه ارائه یک استراتژی جدید و جسورانه به هیأت مدیره اینچنین نباشد. فضایی که در آن هر کلمه، هر اسلاید و هر مکث شما، زیر نگاه دقیق و موشکافانه گروهی از قدرتمندترین افراد سازمان قرار می گیرد. این یک ارائه معمولی نیست؛ این یک اجرای بی نقص بر روی صحنه ای لغزنده است.

بسیاری از مدیران با این تصور اشتباه وارد این جلسه می شوند که یک ایده درخشان و یک ارائه زیبا برای موفقیت کافی است. آنها ساعت ها وقت صرف طراحی اسلایدهای چشم نواز و تمرین کردن سخنرانی خود می کنند، غافل از اینکه بازی اصلی، مدت ها قبل از ورود به آن اتاق کنفرانس شروع شده و تا مدت ها بعد از آن نیز ادامه دارد. 

شکست در این آزمون نهایی به ندرت به خاطر ضعف خود استراتژی است. شکست، تقریبا همیشه، ریشه در ضعف رویکرد رهبر در ارائه و به دست آوردن تایید آن دارد.

هیأت مدیره یک تماشاگر منفعل نیست. آنها نگهبانان و امانت داران کسب و کار هستند. وظیفه اصلی آنها، مدیریت ریسک و حصول اطمینان از سلامت بلندمدت سازمان است. بنابراین، آنها به طور طبیعی در برابر تغییرات بزرگ، محتاط و بدبین هستند. 

شما وارد این جلسه نمی شوید تا فقط اطلاع رسانی کنید؛ شما وارد می شوید تا گروهی از افراد بسیار باهوش و بسیار مشکوک را متقاعد کنید که مسیر جدید و پر از ابهام شما، امن ترین و هوشمندانه ترین راه برای آینده است. این راهنما نقشه عبور شما از این میدان مین روان شناختی، در سه پرده حیاتی است.

جنگ خاموش: پیش از ورود به اتاق

پیروزی یا شکست شما در این جلسه، در خود جلسه رقم نمی خورد. بلکه در هفته ها و ماه های پیش از آن مشخص می شود. بزرگ ترین اشتباهی که یک رهبر می تواند مرتکب شود، غافلگیر کردن هیأت مدیره با یک ایده کاملا جدید در روز ارائه است. ارائه رسمی باید تاج یک فرآیند طولانی از «دیپلماسی در سایه» باشد، نه نقطه شروع آن. بیایید نگاهی دقیق تر به ماجرا بیندازیم. 

مطلب مرتبط: انواع سبک های رهبری تجاری

۱. تکالیف تان را انجام دهید: شما باید اعضای هیأت مدیره را نه به عنوان یک گروه یکپارچه، که به عنوان مجموعه ای از افراد با دغدغه ها و تخصص های متفاوت بشناسید. مدیر مالی سابق، دنیا را از لنز ترازنامه می بیند. مدیرعامل بازنشسته، به دنبال میراث و پایداری است و وکیل هیأت مدیره، نگران ریسک های قانونی است. پیش از جلسه، با خودتان فکر کنید که استراتژی شما، به دغدغه اصلی هر یک از این افراد چگونه پاسخ می دهد. استراتژی شما باید مانند یک کلید چندکاره، بتواند قفل های متفاوتی را باز کند.

۲. یک ائتلاف بسازید: هرگز، هرگز و هرگز با یک ایده خام به سراغ کل هیأت مدیره نروید. ابتدا ایده خود را با یک یا دو نفر از معتمدترین و بانفوذترین اعضا به صورت غیررسمی در میان بگذارید. این کار به شما بازخوردهای اولیه ارزشمندی می دهد و به شما اجازه می دهد تا استراتژی خود را قبل از ارائه نهایی، اصلاح کنید. مهمتر از آن، شما در حال ساختن یک ائتلاف هستید. وقتی در جلسه، چند صدای معتبر دیگر نیز از ایده شما حمایت کنند، شما دیگر یک فرد تنها نیستید، بلکه رهبر یک جنبش هستید.

۳. به استقبال شکاکان بروید: به طور فعال بدبین ترین و سختگیرترین عضو هیأت مدیره را شناسایی کرده و پیش از همه به سراغ او بروید. به دفتر کارش بروید، با او ناهار بخورید و با فروتنی از او نظر بخواهید: «من روی یک ایده جدید کار می کنم و می دانم که شما بهتر از هر کسی می توانید نقاط ضعف آن را ببینید. آیا فرصت دارید که نگاهی به آن بیندازید؟» این کار، یک حرکت استادانه شطرنج است. شما او را خلع سلاح کرده و از یک منتقد بالقوه در جلسه، به یک مشاور در پشت صحنه تبدیل می کنید. حتی اگر او را کاملا متقاعد نکنید، حداقل به او نشان داده اید که برای نظرش احترام قائل هستید و به ریسک ها فکر کرده اید.

صحنه نمایش: در طول جلسه

ر

حالا زمان اجرای اصلی است. شما تمام کارهای پشت صحنه را انجام داده اید. هدف شما در این مرحله، نه بمباران اطلاعاتی، که ساختن یک روایت قدرتمند و ایجاد اعتماد است. برخی از مهمترین کارهایی که می توانید انجام دهید در اینجا فهرست شده اند. 

مطلب مرتبط: درس های رهبری تجاری

۱. با «چرا» شروع کنید، نه «چه چیزی»: در برابر این وسوسه مقاومت کنید که مستقیم به سراغ جزییات استراتژی تان بروید. ذهن مخاطبان شما هنوز آماده پذیرش آن نیست. شما باید ابتدا زمینه را فراهم کنید. داستان را با یک تصویر قانع کننده از «هزینه عدم تغییر» شروع کنید. به آنها نشان دهید که ماندن در مسیر فعلی، چه خطراتی را برای سازمان به همراه دارد. به جای اینکه استراتژی خود را به عنوان یک «فرصت خوب» معرفی کنید، آن را به عنوان یک «ضرورت حیاتی» برای بقا و پیروزی قاب بندی کنید. وقتی آنها به این باور رسیدند که تغییر اجتناب ناپذیر است، آنگاه آماده شنیدن راه حل شما خواهند بود.

۲. بیان ریسک ها: یکی از سریع ترین راه ها برای از دست دادن اعتماد هیأت مدیره این است که سعی کنید یک تصویر بیش از حد خوش بینانه و بدون ریسک ارائه دهید. آنها باهوش تر از این هستند. آنها می دانند که هر استراتژی جدیدی با ریسک همراه است. شما باید با شجاعت، خودتان این ریسک ها را مطرح کنید. به آنها بگویید که چه چیزی می تواند اشتباه پیش برود، بدترین سناریوی ممکن چیست و شما چه برنامه ای برای مدیریت این خطرات دارید. این کار به طرز متناقضی، شما را بسیار قوی تر نشان می دهد. این نشان می دهد که شما نه یک رویاپرداز ساده لوح، بلکه یک رهبر واقع بین هستید که به تمام ابعاد مسئله فکر کرده است.

۳. از منطق برای پشتیبانی از داستان استفاده کنید، نه برعکس: داده ها و تحلیل ها مهم هستند، اما آنها قلب داستان شما نیستند. آنها شواهدی برای پشتیبانی از داستان شما هستند. به جای اینکه مخاطب را با ۵۰ اسلاید پر از نمودار خسته کنید، یک روایت مرکزی بسازید و از چند داده کلیدی و قدرتمند برای جان بخشیدن به آن روایت استفاده کنید. به یاد داشته باشید، وظیفه شما این نیست که ثابت کنید چقدر باهوش هستید. وظیفه شما این است که یک مسیر قابل فهم و قابل باور به سمت آینده را برای آنها روشن کنید.

معماری پیروزی: پس از جلسه

فرض کنیم که شما موفق شدید و تایید هیأت مدیره را به دست آوردید. تبریک می گویم، اما کار شما تمام نشده است. در واقع، تازه شروع شده است. موفقیت بلندمدت شما به اتفاقاتی که پس از این جلسه می افتد، بستگی دارد.

۱. روایت را کنترل کنید: بلافاصله پس از جلسه، یک خلاصه واضح و مکتوب از استراتژی و تصمیمات گرفته شده برای اعضای هیأت مدیره ارسال کنید. این کار جلوی هرگونه برداشت متفاوت یا سوءتفاهم در آینده را می گیرد. سپس، به سرعت همین پیام را به صورت یکپارچه برای کل سازمان منتشر کنید. هیأت مدیره باید ببیند که شما نه تنها توانایی طراحی یک استراتژی، بلکه قدرت به حرکت درآوردن کل سازمان پشت آن استراتژی را نیز دارید.

۲. یک حلقه پاسخگویی ایجاد کنید: به هیأت مدیره یک چارچوب زمانی و معیارهای مشخص برای پیگیری پیشرفت استراتژی جدید ارائه دهید. به آنها بگویید که در جلسات آینده، چگونه نتایج را به آنها گزارش خواهید داد. این کار به آنها اطمینان می دهد که تصمیم شان، یک چک سفید امضا نبوده، بلکه آغاز یک فرآیند مدیریت شده و پاسخگو است. این، اعتماد آنها را به شما به عنوان یک مجری توانمند، مستحکم تر می کند.

مطلب مرتبط: تاثیر تجربه در رهبری تجاری

سخن پایانی

ارائه یک استراتژی جدید به هیأت مدیره، بیش از آنکه یک آزمون برای هوش تجاری شما باشد، یک آزمون برای هوش سیاسی و هیجانی شماست. این توانایی شما در درک انسان ها، ساختن ائتلاف، مدیریت ترس ها و روایت یک داستان الهام بخش است. با انجام کار دقیق در پشت صحنه، ارائه یک اجرای صادقانه و قدرتمند بر روی صحنه و پیگیری مستمر پس از آن، شما نه تنها تایید آنها را برای استراتژی خود به دست می آورید، بلکه جایگاه خود را به عنوان یک رهبر واقعی که می تواند آینده را شکل دهد، تثبیت می کنید. شما از جایگاه یک متهم، به جایگاه معمار آینده سازمان صعود می کنید.

منابع:

https://hbr.org