برای دهه ها مفهوم فرهنگ سازمانی در هاله ای از ابهام و کلیشه های خوش رنگ محبوس بود. تصور می شد فرهنگ محصول جانبی و نامرئی فعالیت های کسب وکار است که می توان آن را با افزودن چند وسیله سرگرمی در دفتر، برگزاری رویدادهای گروهی و نوشتن بیانیه های ماموریت الهام بخش بر روی دیوارها، به شکلی جادویی بهبود بخشید. این رویکرد معادل آن است که یک معمار پس از ساختن یک بنای کج و لرزان تلاش کند تا با رنگآمیزی دیوارها و آویختن چند تابلوی زیبا مشکلات بنیادین سازه را پنهان کند، اما فرهنگ تزئینات یک ساختمان نیست، فرهنگ خود نقشه معماری آن است. این یک سیستم عامل نامرئی است که بر روی آن، تمام فرآیندها، تصمیم ها و تعاملات اجرا می شوند. بهبود رادیکال فرهنگ، نیازمند کنار گذاشتن قلم مو و برداشتن پتک و ابزارهای مهندسی برای بازسازی شجاعانه ستون های اصلی خود سازمان است.
معماری شفافیت در برابر ابهام
بسیاری از رفتارهای ناکارآمد در سازمان ها، از جمله سیاست بازی های داخلی، شکلگیری سیلوهای اطلاعاتی و مقاومت در برابر تغییر، محصول شرارت ذاتی انسان نیستند، بلکه محصول مستقیم یک طراحی سازمانی معیوب هستند که در آن، اطلاعات به صورت یک منبع کمیاب و کنترل شده توزیع می شود. در چنین محیطی، ابهام به یک ارز قدرتمند تبدیل می شود و کارکنان مجبورند انرژی ذهنی خود را به جای حل مسائل، صرف تلاش برای حدس زدن نیت های پنهان و جهت گیریهای واقعی سازمان کنند.
بهبود رادیکال فرهنگ با یک تصمیم شجاعانه برای مهندسی شفافیت پیش فرض آغاز میشود. این به معنای آن است که اطلاعات، به جز موارد بسیار حساس، باید به طور گسترده و آزادانه در دسترس همگان باشد. این رویکرد، کارکنان را از جایگاه دریافت کنندگان منفعل دستورات به جایگاه شرکای آگاه و توانمند ارتقا می دهد که می توانند با درک کامل از زمینه استراتژیک، تصمیمات بهتری بگیرند.
صندوق سرمایه گذاری بریج واتر آسوشیتس، این اصل را به افراطیترین و شاید بحث برانگیزترین شکل خود پیاده کرده است. فرهنگ این شرکت بر پایه دو اصل حقیقت رادیکال و شفافیت رادیکال بنا شده است. تقریبا تمام جلسات، از جمله جلسات استراتژیک و بحث های چالشی، ضبط شده و در دسترس تمام کارکنان قرار می گیرند. هر کارمندی تشویق می شود تا ایده ها و انتقادات خود را به صراحت بیان کند، حتی اگر این به معنای به چالش کشیدن مستقیم دیدگاه های بنیانگذار شرکت باشد. این سطح از شفافیت، اگرچه ممکن است در ابتدا ناراحتکننده به نظر برسد، اما یک مزیت قدرتمند ایجاد می کند، این اطمینان که تصمیمات براساس شایستگی ایده ها گرفته می شوند، نه براساس سلسله مراتب یا سیاست. این یک سیستم مهندسی شده برای به حداقل رساندن ابهام و به حداکثر رساندن یادگیری جمعی است.
مهندسی ایمنی برای جسارت ورزیدن
هیچ سازمانی نمی تواند سریع تر از سرعت یادگیری جمعی خود رشد کند و هیچ یادگیری جمعی در غیاب «ایمنی روانی» رخ نمی دهد. این مفهوم، که اغلب به اشتباه با مهربان بودن یکسان پنداشته می شود، در واقع به یک باور مشترک در میان اعضای تیم اشاره دارد که براساس آن، این محیط برای ریسک پذیری بین فردی امن است.
این به معنای آن است که هیچ کس به خاطر طرح یک سوال، اعتراف به یک اشتباه یا ارائه یک ایده جسورانه، مورد تحقیر یا مجازات قرار نخواهد گرفت. در غیاب این ایمنی، کارکنان به طور طبیعی به سمت خودسانسوری حرکت می کنند. آنها مشکلات را پنهان کرده، از به چالش کشیدن وضع موجود اجتناب می نمایند و تنها در محدوده امن ایده های تاییدشده فعالیت می کنند. فرهنگ های برتر، نه با استخدام افراد بی نقص، که با ساختن سیستم هایی که به افراد عادی اجازه می دهد تا جسور و آسیبپذیر باشند، ساخته می شوند.
گوگل پس از سال ها تحقیق داخلی در قالب پروژه ارسطو به یک نتیجه شگفتآور اما قطعی رسید، اینکه مهمترین عامل پیش بینی کننده موفقیت یک تیم، نه هوش فردی اعضا، نه ساختار تیم و نه حجم کاری، بلکه سطح ایمنی روانی در آن تیم است. تیم های با عملکرد برتر در گوگل، تیم هایی بودند که در آنها، اعضا احساس راحتی می کردند تا در مورد ایده های ناتمام خود صحبت کنند، سوالات به ظاهر ساده بپرسند و نگرانی های خود را بدون ترس از قضاوت به اشتراک بگذارند. این یافته، گوگل را بر آن داشت تا به جای تمرکز صرف بر مهارت های فنی، سرمایه گذاری هنگفتی بر روی آموزش مدیران و تیم ها برای ایجاد هنجارهای رفتاری تقویتکننده ایمنی روانی، مانند گوش دادن فعال و نشان دادن همدلی، انجام دهد. این یک درک مهندسی شده از این واقعیت است که نوآوری، محصول جانبی یک محیط انسانی امن است.
مطلب مرتبط: اصول توسعه فرهنگ سازمانی
اتصال کار به یک ماموریت محوری
امتیازات و مزایای محیط کار، مانند کافئین عمل می کنند، آنها می توانند یک افزایش انرژی کوتاه مدت ایجاد کنند، اما هرگز نمی توانند جایگزین یک منبع انرژی پایدار و درونی شوند. قدرتمندترین و پایدارترین منبع انگیزه انسانی، حس تعلق به چیزی بزرگتر از خود است. در بسیاری از سازمان ها، بیانیه ماموریت یک قطعه هنری قاب شده بر روی دیوار است که ارتباط کمی با وظایف روزمره کارکنان دارد.
فرهنگ های رادیکال، این بیانیه را از روی دیوار پایین آورده و آن را به قطب نمای مرکزی تمام تصمیمات و فرآیندها تبدیل می کنند. این کار نیازمند یک تلاش مداوم و وسواس گونه برای ترجمه ماموریت سطح بالا به زبان وظایف روزانه است، به طوری که هر کارمند، از مهندس نرم افزار گرفته تا مسئول نظافت، بتواند به وضوح ببیند که چگونه تلاش هایش به تحقق آن هدف بزرگتر کمک می کند. این اتصال، به کار معنا می بخشد و معنا، قدرتمندترین پادزهر برای بی تفاوتی است.
پاتاگونیا نمونه کامل یک کسب وکار است که در آن، فرهنگ به طور مستقیم از یک ماموریت محوری نشأت می گیرد «ما در کسب وکار هستیم تا سیاره مادریمان را نجات دهیم.» این تنها یک شعار نیست، این فیلتر تصمیمگیری برای همه چیز است. این ماموریت، دلیل استخدام کارمندانی است که فعالان محیط زیست هستند، دلیل اختصاص بخشی از درآمد به سازمان های مردم نهاد و دلیل راه اندازی کمپین هایی است که از مصرفکنندگان می خواهد کمتر خرید کنند. این سطح از همسویی میان ماموریت و عمل، فرهنگی را ایجاد می کند که در آن، کارکنان نه فقط به عنوان مجریان وظایف، که به عنوان سربازان یک نهضت فعالیت می کنند. این حس عمیق هدفمندی، یک مزیت رقابتی ایجاد می کند که جذب، انگیزه و وفاداری استعدادهایی را که می توانستند در هر جای دیگری کار کنند، تضمین می نماید.
طراحی استقلال به جای کنترل
مدل فرماندهی و کنترل سنتی مدیریت، که بر پایه نظارت مستقیم و فرآیندهای سفت و سخت بنا شده، در اقتصاد دانشبنیان امروز به یک مانع بزرگ برای چابکی و نوآوری تبدیل شده است. این مدل، که برای به حداکثر رساندن کارایی در یک محیط قابل پیشبینی طراحی شده بود، در دنیایی که نیازمند خلاقیت و حل مسئله مداوم است، استعدادها را سرکوب و دلسرد می کند.
فرهنگ های با عملکرد بالا، بر پایه یک معماری کاملا متفاوت ساخته می شوند، معماری مبتنی بر استقلال همراستا. در این مدل، وظیفه اصلی رهبری، نه کنترل دقیق فعالیت ها، که تعیین یک جهتگیری واضح (همراستاسازی) و سپس اعطای استقلال و اعتماد کامل به تیم ها برای یافتن بهترین مسیر برای رسیدن به آن مقصد است. این رویکرد، که بر پایه فرض استخدام افراد بااستعداد و رفتار با آنها به عنوان بزرگسالان مسئول استوار است، حس مالکیت و مسئولیت پذیری را به شکلی عمیق تقویت می کند.
نتفلیکس با فرهنگ مشهور «آزادی و مسئولیت» خود، این اصل را به یک هنر تبدیل کرده است. این شرکت به جای ایجاد کتابچه های قوانین ضخیم، بر روی استخدام افراد با قضاوت بالا تمرکز کرده و سپس به آنها اعتماد می کند تا در بهترین راستای منافع شرکت عمل کنند. سیاست مرخصی در نتفلیکس به سادگی این است «هر چقدر که فکر می کنید مناسب است مرخصی بگیرید».
این فقدان قوانین رسمی، بار مسئولیت را مستقیما بر دوش خود کارکنان قرار می دهد تا با بلوغ و حرفه ایگری رفتار کنند. این فرهنگ، که ممکن است برای هر سازمانی مناسب نباشد، به نتفلیکس اجازه داده است تا یک محیط کاری با چگالی بالای استعداد و عملکرد فوقالعاده ایجاد کند که در آن، بوروکراسی جای خود را به سرعت و نوآوری داده است، زیرا بهترین استعدادها در محیطی که به آنها اعتماد می شود، شکوفا می شوند.
معماری بازخورد به عنوان یک مکالمه
فرآیند ارزیابی عملکرد سالانه، در بسیاری از سازمان ها، به یک مراسم اضطراب آور، بی فایده و به شدت ناکارآمد تبدیل شده است. این فرآیند که اغلب نگاهی به گذشته دارد و بر پایه خاطرات ناقص مدیران استوار است، به ندرت به رشد و توسعه واقعی کارکنان کمک می کند. بهبود رادیکال فرهنگ در این حوزه، نیازمند انحلال کامل این مراسم و جایگزینی آن با یک «فرهنگ بازخورد مستمر» است. در این معماری جدید، بازخورد دیگر یک رویداد سالانه نیست، بلکه یک گفت وگوی دائمی، دوطرفه و توسعه محور است که در جریان طبیعی کار تنیده شده است. هدف از این گفت وگو، نه قضاوت کردن، که مربیگری کردن است. این رویکرد، با کاهش فاصله زمانی میان یک عمل و بازخورد مربوط به آن، به افراد اجازه می دهد تا به سرعت یاد بگیرند، مسیر خود را اصلاح کنند و پتانسیل کامل خود را شکوفا نمایند.
شرکت نرم افزاری ادوبی یکی از اولین شرکت های بزرگی بود که با کنار گذاشتن کامل سیستم ارزیابی عملکرد سالانه خود، این مسیر را آغاز کرد. آنها این سیستم را با یک فرآیند جدید به نام چک این جایگزین کردند که در آن مدیران موظفند به صورت فصلی (یا حتی مکررتر) با اعضای تیم خود گفتوگوهای منظمی در مورد انتظارات، بازخورد و توسعه شغلی داشته باشند. این تغییر، تمرکز را از رتبه بندی کارکنان در مقابل یکدیگر به کمک به هر فرد برای رشد و بهبود عملکردش منتقل کرد. نتایج این تغییر شگرف بود، نه تنها رضایت کارکنان به طور چشمگیری افزایش یافت، بلکه خروج داوطلبانه کارکنان نیز کاهش پیدا کرد، زیرا افراد احساس می کردند که سازمان به جای قضاوت کردن آنها، بر روی رشد و موفقیت بلندمدت شان سرمایه گذاری می کند.
منابع: