نقش خرید مشارکتی در ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان – قسمت اول / خرید مشارکتی، وسیله ای برای رسیدن به هدف

در زمان نوشتن استراتژی قرارداد شرکت، سازمان خرید می بایست درنظر بگیرد که می تواند با داشتن رابطه ای نزدیک تر با برخی تامین کنندگان خاص، مزیتی برای بنگاه ایجاد کند. در چند سال اخیر این مدل توسعه ای به عنوان خرید مشارکتی یا شریک سازی شناخته شده است.

متاسفانه، این اصطلاح با یک نگاه ضعیف، برای یک سری روابط به کار می رود و باعث تاسف است که این مفهوم تبدیل به نوشدارویی شده است که برای غلبه بر مشکلات فعلی شرکت از آن استفاده می شود. به عنوان مثال می بینیم که برخی می گویند:« ما در این محصول یا این تامین کننده با مشکل مواجه هستیم، بنابراین می بایست خرید مشارکتی را در دستور کار قرار دهیم.»

در این بخش می خواهیم مفاهیمی نظیر عملی بودن، فرصت ها، پتانسیل ها، منابع، و خطرات وارد شدن به اتحاد مشترک یا مشارکتی را بررسی کنیم. اجازه دهید در ابتدا موقعیت مان را مشخص کنیم. ما معتقدیم که سازمان خرید از وارد شدن به رابطه مشترک با تامین کنندگان منتخب کالاها و خدمات کلیدی، ممکن است مزیت رقابتی چشمگیری عاید سازمان کند. اگرچه، می بایست تمیدات لازم پس از بررسی دقیق و ارزیابی موشکافانه انجام گیرد و این همکاری مشترک فقط باید با آن دسته از تامین کنندگانی انجام شود که یکپارچگی و تعهد خود را برای سفارشات بیشتر نشان داده اند.
 
خرید مشارکتی چیست؟

خرید مشارکتی تعهدی بین مشتری و تامین کننده برای رابطه ای طولانی مدت تر براساس اعتماد و اهداف روشنی است که دو طرف به آن متعهد شده اند. نکته اساسی برای این مفهوم، به تسهیم ریسک ها و پاداش های فعالیت مشترک هر دو طرف است. اهداف مشترک در زمینه رقابت پذیری و قابلیت هایی در سطح جهانی، پایین آوردن اتلاف، شتاب در نوآوری و توسعه بازار می تواند نمونه ای از این اهداف مشترک باشد.

تمام واژگان در این تعریف به دقت انتخاب شده است تا بتواند به درکی روشن از این مفهوم کمک کند.

تعهد عبارت است از پیمان مبتنی بر قراردادی که بین دو طرف وجود دارد.

رابطه طولانی مدت تر به این معنی است که هر دو طرف برای آینده، و نه لزوما برای همیشه، برنامه ریزی می کنند.

اعتماد شامل پذیرا بودن، صداقت و یکپارچکی می شود.

اهداف پذیرفته شده متقابل یعنی دو طرف با هم گفت وگو کرده اند که روی اهدافی توافق کنند که هر دو مایلند برای آن جهد و جد نشان دهند و با اهداف فردی شان نیز همخوانی داشته باشد.

تسهیم کردن خطرات و پاداش ها یعنی عنصری که بدون آن، توافق چیزی جز یک قرارداد طولانی مدت نخواهد بود. وقتی که هر دو طرف خطرات و پاداش ها را تسهیم نکرده اند، سخت است بخواهیم تصوری از یک مشارکت داشته باشیم. این بخش، را ذات توافق می نامیم.

کلاس جهانی یعنی هر مشتری یا تامین کننده می بایست استانداردهای تجاری اش را با بهترین نمونه های جهانی اندازه گیری کند. امروزه در بازاری که هر روز جهانی تر می شود، اندازه گیری عملکرد با کسب و کاری که در فقط یک کشور انجام می شود، به هیچ وجه مطلوب نیست.

قابلیت و رقابت پذیری نکته ای کلیدی است. هر دو طرف مشتاقانه نیاز کار کردن با یکدیگر را در کسب و کارشان احساس کرده اند.

اتلاف شامل کاهش هزینه است که علاوه بر آن، بر تمام جنبه های دیگر کسب کار نظارت دارد که منابع به طرز موثر استفاده شوند.

نوآوری و توسعه بازار شامل به وجود آوردن دید گسترده تری از رابطه می شود.

روی هم رفته، می بایست تاکید داشته باشیم که خرید مشارکتی به خودی خود یک هدف نیست، بلکه وسیله ای برای رسیدن به هدف است که جایگزین سایر روش های مناسب مدیریتی نمی شود، بلکه آنها را کامل می کند. گزینه ای از میان گزینه های متعدد است که در مرحله استراتژی قرارداد خرید استراتژیک می بایست در نظر گرفته شود.

چرا باید خرید مشارکتی داشته باشیم؟

منبع یابی استراتژیک به طور معمول، توسط مشتری یا تامین کننده به عنوان یک روش تئوریک توسعه یا اجرا نمی یابد. هدف وارد شدن به این توافق این است که هر دو طرف منافعی قابل رویت و محسوس داشته باشند. این منابع می بایست مورد توافق قرار گرفته و به شکل اهداف اصلی متقابل درآید که این امر در ابتدای یک رابطه جدید تعریف می شود. از نقطه دید مشتری، منافعی که او به دنبال آن است به نوبه خود بستگی به حالت استراتژیک دارد.

حالت های جایگزین برای یک سازمان تولید کننده ممکن است رهبری سراسری هزینه، تمایز محصول یا تمرکز روی بخش بازار باشد. رهبری هزینه به یک شرکت اجازه می دهد تا خودش را در مقام تولید کننده ای با پایین ترین هزینه در این صنعت قرار دهد. تمایز محصول به او اجازه می دهد که محصولات و سرویس های بی مانند عرضه کند. تمرکز روی بخش بازار به شرکت اجازه می دهد که با فشارهای رقابتی از طریق کار کردن روی فقط یک بخش خاص از بازار، مقابله کند.

شش نوع منفعت است که یک رابطه منبع یابی مشارکتی باید برای مشتری به همراه داشته باشد:

-کاهش زمان تولید و انعطاف پذیری بیشتر در برابر تقاضاهای شرکت و نیازهای سطح بالای او

-کاهش موجودی و مدیریت هزینه و گردش بهتر

-برنامه ریزی طولانی مدت بهتر برای سفارشات سنگین از طریق دسترسی بالاتر به اطلاعات کیفیت نوآوری و پیشرفت فناوری از طریق تقاضای بهتر، ورودی فنی و طراحی گردش اطلاعات بین مشتری و تامین کننده که باعث استفاده کامل از منابع فنی برای هر دو طرف می شود.

کاهش و پایین آوردن کسری در کالاهای کلیدی

توانایی آوردن محصولات جدید به بازار یا تکمیل پروژه های اصلی در زمان های کوتاه تر نسبت به تمام رقبا را ممکن می سازد.

اهداف مشارکتی اعلام شده

برخی تحقیقات در ایالات متحده اهداف مشتری را در این مشارکت روشن می کند. این اطلاعات از پاسخ ها به پرسشنامه به دست آمده و نشان دهنده درصد پاسخ دهندگانی است که اهداف یا دلیل خاصی برای وارد شدن به یک قرارداد مشارکتی دارند.

جالب است اضافه کنیم که اغلب پاسخ های مشترک خودجهت گیری داشته و مربوط به جنبه های پیش پا افتاده چالش خرید می شود. به هرحال موجودی، هزینه، امنیت تامین و کیفیت اصلی ترین اهداف یک سازمان خرید حرفه ای است. کاهش کاغذبازی ستودنی است و منجر به صرفه جویی قابل توجهی در هزینه می شود. ولی آنها را در کنار اهداف خرید گسترده تری قرار می دهیم، خیلی سطح پایین به نظر می رسد. درصد بسیار کمی از پاسخ دهندگان از فرصت برای تسهیم ریسک و پاداش سخنی گفته اند.

در تضاد با این مطلب، می بینیم که فقط 23 درصد به دنبال پشتیبانی فنی بوده اند و به ظاهر هیچ کسی یا کمتر کسی به نوآوری، برتری طراحی، زمان در بازار یا توسعه بازار اهمیت نشان داده است. اتفاقا در همین موارد است که می بایست مشارکت پرسود و منفعت خریدار-تامین کننده را ببینیم که باعث می شود جایگاه رقابتی هر دو طرف بالا برود.

در واقع این همان جنبه هایی است که در بخش های خاص صنعت تولید ژاپن (به طور خاص صنعت خودرو) بسیار موفق بوده است. در مورد صنعت خودرو، پیوند تولیدکنندگان با تامین کنندگان درجه یک آنها در مراحل اولیه طراحی و توسعه را می بینیم که در نتیجه آن، اطمینان حاصل می شود که هر دو طرف به صورت کامل در پروسه طراحی و مطالعات ساخت درگیر شده اند. این مهندسی های موازی تولیدکنندگان ژاپنی را قادر ساخته تا توسعه و عرضه محصولات جدید را به بازار در زمانی بسیار کوتاه تر نسبت به رقبای غربی شان انجام دهند و سطح پایین تری از نقص کیفی داشته باشند.

ایجاد ارزش اضافه

فرصت برای توسعه رابطه مشارکتی زمانی بیشتر می شود که هر دو طرف با هم می خواهند ارزش های اضافه ای ایجاد کنند. اگر یک خریدار و فروشنده در نوشتن قرارداد تماما روی قیمت تمرکز کنند، آنها وارد بازی صفر مجموع (متعلق به نظریه بازی ها) می شوند. اگر یک طرف قیمت خوبی داشته باشد، این قیمت خوب به هزینه طرف دیگر بوده است که در اینجا «مبادله» انجام می شود با این امید که فصل مشترک هایی بین پایین ترین انتظارات مشتری و بالاترین انتظارات خریدار وجود داشته باشد. ما به این موضوع«تونل قیمتی» می گوییم.

البته در اغلب معاملات باید موارد و متغیرهایی نظیر شرایط پرداخت و گارانتی نیز در نظر گرفته شود. هر طرف باید روی این مسائل تبادل کنند به امید آنکه چیزی که در این فرآیند تبادل می دهند ارزش کمتری از چیزی که به دست می آورند باشد. مواردی بوده که طرفین با مبادله دقیق این متغیرها توانستند معاملات شان را بهتر کنند که خیلی از افراد به این مذاکرات برد-برد می گویند و ما آن را «جعبه قرارداد» می نامیم.

کار کردن روی مدل جعبه قرارداد می تواند منجر به بهبودهای قابل توجهی در خرید شود، ولی این مسئله کاملا بستگی به این دارد که طرفین چه متغیرهایی برای تبادل و دریافت دارند. پس فقط اگر ارزش شرایط پرداختی برای هر دو طرف یکسان نباشد، می توانیم بگوییم که شرایط پرداخت متغیری است که می شود روی آن معامله و به عبارت بهتر مبادله انجام داد. یک طرف معامله شرایط پرداخت با نرخ سود بالا می گیرد و طرف دیگر سرمایه ای از محل پیش پرداخت هایی با نرخ سود پایین دریافت کرده است.

نمونه ای از منبع یابی مشارکتی

یک خرده فروشی با 400 شعبه تحقیقاتی انجام داد و متوجه شد که باید طی یک پروسه چهار ساله تمام شعبات خود را به روز کند. این به روزرسانی بسیار گسترده بود و در آخر این نتیجه رسیدند که تمام شعبات را باید خراب کنند و از نو بسازند.

در آن زمان متوسط زمان برای تخریب تا شروع مجدد 180 روز بود و هزینه آن نیز 400 هزار پوند برآورد شده بود. بازار ساخت و ساز راکد بود و خریدار پادشاه بود. در این شرایط هوش سنتی می گوید که باید حداکثر استفاده را ببرید و برای قرارداد ها قیمت پایین پیشنهاد دهید.

در واقع این نتیجه گیری در نتیجه تحلیلی در موقعیت یابی تامین است که پروژه ها را براساس منافع فنی تقسیم بندی می کند. می توان با دادن پیشنهادات پایین و همچنین چانه زنی های پس از مناقصه، قیمت های خیلی خوبی گرفت، مخصوصا اگر به یک پیمانکار چند پروژه بدهیم. مدیریت مجموعه اعلام کرد که بدون نیاز به بهبود زمان ساخت، با این کار می توانیم متوسط هزینه را از 400 هزار پوند به 360 هزار پوند برسانیم.

با وجود تمام مزیت های فوق، مدیریت فروشگاه تصمیمی متفاوت گرفت. با ارزیابی بازار تامین کنندگان مشخص شد که پیمانکاری هست که قابلیت های بسیار بالایی دارد و مدیریت آن یکپارچگی و تعهد بسیار خوبی از خود نشان داده است.

پس از مذاکرات بسیار زیاد، مدیریت فروشگاه قرارداد ساخت تمام 400 واحد را در فاصله زمانی کمتر و هزینه پایین تر با این پیمانکار بست. ولی هر دو طرف متعهد شدند که همکاری داشته باشند و روش های جدیدی پیدا کنند که هزینه ها را پایین بیاورد، زمان تولید را کاهش دهد و سود پیمانکار را بیشتر کند. فروشگاه پنجم با هزینه ای معادل 380 هزار پوند طی 180 روز ساخته شد که دستاوردی معمولی بود.

ولی با ساخت هر شعبه، طرفین در منحنی یادگیری پیشرفت به دست آوردند به طوری که ساخت فروشگاه شماره 50، با هزینه ای معادل 375 هزار پوند در فقط 30 روز ساخته شد! اگر چه هزینه ساخت تفاوت چندانی نداشت، ولی مدیریت فروشگاه ها توانست منفعت زیادی بابت تحویل شعبات با فاصله 150 روز نزدیک تر به دست آورد. این کار باعث شد که گردش مالی خریدار بسیار و سود او افزایش چشمگیری داشته باشد و تامین کننده (یپمانکار) نیز توانست منافعش را بیشتر کند.

ما در این مثال، بهبود را مشاهده کردیم چون هر دو طرف براساس اعتماد و همکاری کار کردند با در نظر گرفتن پیش فرض بهبود کیفیت، لازم نبود پیمانکار برای گرفتن بقیه پروژه ها از شرکت خرده فروشی، باز هم رقابت کند، بلکه روش هایی برای بهبود زمان تحویل و کاهش هزینه در نظر گرفت و از طریق سرمایه گذاری در تجهیزات و وسایل مورد نیاز توانست بخشی از پروسه ساخت را خارج از محل ساخت و ساز انجام دهد و زمان اجرای پروژه را کاهش دهد. هر دو طرف توانستند که از تونل قیمتی و جعبه قرارداد بیرون بیایند و ارزش اضافه ای ایجاد کنند، که در این مثال این ارزش اضافه در کاهش زمان تحوی ل پروژه دیده می شود. در سایر موارد، این ایجاد ارزش اضافه، می تواند برتری طراحی باشد که به گسترش بازار و فروش منتج شود یا به دستاورد چشمگیری در زمینه هزینه ها منجر شود.

دلیل قانع کننده برای اینکه به سمت منبع یابی مشارکت برویم ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان خرید است. این مسیر به صورت خودکار طی نمی شود بلکه باید با بررسی دقیق تمام موارد انجام شود.

ارتباط با نویسنده: [email protected]