چالش های مکالمه با مدیران خودمحور

ما همگی در چنین مکالمه ای بوده ایم؛ مکالمه ای که بیشتر شبیه به یک مونولوگ بی پایان است تا یک گفت و گوی دوطرفه. مکالمه ای که در آن شما تمام انرژی خود را صرف گوش دادن می کنید، اما به محض آنکه نوبت به شما می رسد تا چیزی بگویید، احساس می کنید در حال صحبت کردن با یک دیوار هستید؛ دیواری که تنها منتظر است تا شما نفس خود را تمام کنید و دوباره صحبت های خودش را از سر بگیرد. 

شما داستان خود را به اشتراک می گذارید، اما در پاسخ داستانی بزرگ تر و مهمتر از طرف مقابل می شنوید. شما یک نگرانی را مطرح می کنید، اما با یک راه حل فوری و ناخواسته روبه رو می شوید که کاملا اصل موضوع را نادیده می گیرد. در پایان این تعامل، شما احساس می کنید که نه تنها دیده و شنیده نشده اید، بلکه به طرز عجیبی، تمام انرژی روانی تان نیز تخلیه شده است. شما به تازگی با یک سیاهچاله مکالمه روبه رو شده اید.

این پدیده، که ریشه در خودمحوری عمیق اما اغلب ناخودآگاه دارد، بسیار فراتر از یک ضعف در آداب معاشرت است. در یک محیط سازمانی این الگوهای رفتاری به یک سم کشنده برای فرهنگ، همکاری و نوآوری تبدیل می شوند. 

وقتی این ویژگی ها در یک رهبر تجلی پیدا می کنند، اثر تخریبی آن صدچندان می شود. یک رهبر خودمحور، به طور ناخواسته یک منطقه سکوت در اطراف خود ایجاد می کند. او با رفتارش به باهوش ترین و خلاق ترین افراد تیمش این پیام را می دهد: «ایده ها، نگرانی ها و دیدگاه های شما به اندازه ایده های من ارزشمند نیست».

نتیجه این امر یک تیم منفعل، بی تفاوت و سرشار از پتانسیل های سرکوب شده است. شناسایی این رفتارهای سمی نه برای قضاوت، بلکه برای درک مکانیسم های نامرئی ای است که می توانند موتور یک تیم با عملکرد بالا را به آرامی اما به طور قطع، از کار بیندازند.

مونولوگ در مکالمه

اولین و آشکارترین نشانه یک سیاهچاله مکالمه تبدیل کردن هر گفت و گویی به یک صحنه تئاتر برای اجرای تک نفره خودش است. این افراد استادان بلامنازع صحبت کردن در مورد خودشان، دستاوردهای شان، افکارشان و تجربیات شان هستند. 

آنها مکالمه را نه به عنوان یک بازی پینگ پنگ دونفره، بلکه به عنوان یک تمرین پرتاب توپ به دیوار می بینند؛ آنها توپ را پرتاب می کنند (صحبت می کنند) و تنها منتظرند تا توپ به خودشان بازگردد تا دوباره آن را پرتاب کنند. آنها به ندرت سوالات باز و عمیق از دیگران می پرسند و اگر بپرسند، اغلب به پاسخ آن با دقت گوش نمی دهند، زیرا در همان زمان در حال فرموله بندی جمله بعدی خود در ذهن شان هستند.

در یک محیط کسب و کار این رفتار یک گلوگاه اطلاعاتی مرگبار ایجاد می کند. به فرهنگ خلاق و مبتنی بر بازخورد بی رحمانه اما صادقانه در استودیوی انیمیشن سازی پیکسار فکر کنید. جلسات هیأت امنای مغزها (Braintrust) در این شرکت دقیقا برای مبارزه با همین پدیده طراحی شده است. 

در این جلسات، هدف، شنیدن تمام دیدگاه ها (به ویژه دیدگاه های انتقادی) برای رساندن یک فیلم به بهترین نسخه ممکن است. یک رهبر که تنها به صدای خودش گوش می دهد، در چنین محیطی نه تنها هیچ ارزشی خلق نمی کند، بلکه کل فرآیند خلاقیت جمعی را نابود می سازد. او با رفتار خود، مانع از جاری شدن حیاتی ترین منبع سازمان یعنی هوش جمعی می شود.

مطلب مرتبط: مدیریـت خودکامه (دیکتاتوری)

هنر ربودن مسیر مکالمه

دسته دوم رفتارها تهاجمی تر و فعالانه تر هستند. این افراد، صرفا منتظر نوبت خود برای صحبت نمی مانند؛ آنها مسیر مکالمه را با مهارت یک دزد دریایی می ربایند. اولین تاکتیک آنها قطع کردن صحبت دیگران است. این عمل یک پیام ناخودآگاه اما فوق العاده قدرتمند دارد: «آنچه من می خواهم بگویم، مهمتر از چیزی است که تو در حال گفتن آن هستی». 

دومین و رایج ترین تاکتیک ربودن موضوع است. شما شروع به صحبت در مورد سفر چالش برانگیز خود به یک کشور جدید می کنید و بلافاصله، آنها مکالمه را به سمت سفر بسیار چالش برانگیزتر خودشان به یک کشور دیگر هدایت می کنند. 

آنها داستان شما را نمی شنوند تا آن را درک کنند؛ آنها به آن گوش می دهند تا نقطه ای برای ورود و بازگرداندن توجه به سمت خودشان پیدا کنند. این، هنر «یک پله بالاتر بردن» است که در نهایت، گوینده اصلی را کاملا بی اهمیت و کوچک جلوه می دهد.

این رفتار فرهنگ نوآوری را به طور مستقیم هدف قرار می دهد. فرض کنید در یک جلسه توفان فکری در شرکتی مانند اپل، یک مهندس جوان در حال ارائه یک ایده خام اما بالقوه انقلابی است. اگر رهبر جلسه، صحبت او را قطع کرده و بگوید «این من را به یاد ایده ای می اندازد که من 10 سال پیش داشتم...»، او در عمل نه تنها آن مهندس، بلکه تمام افراد دیگر در اتاق را از به اشتراک گذاشتن ایده های جسورانه بعدی شان دلسرد کرده است. نوآوری نیازمند فضایی امن برای بیان ایده های نیمه کاره و عجیب است. یک دزد دریایی مکالمه، این فضای امن را به یک میدان مین از قضاوت و رقابت تبدیل می کند.

مشاور ناشنوا

یکی از ظریف و در عین حال مخرب ترین الگوهای رفتاری یک فرد خودمحور، تمایل او به ارائه راه حل های ناخواسته است. وقتی شما یک مشکل یا یک نگرانی را با آنها در میان می گذارید، آنها به جای آنکه با احساس شما ارتباط برقرار کنند و با همدلی به درد شما گوش دهند، بلافاصله کلاه مشاور به سر گذاشته و شروع به ارائه یک لیست از راه حل ها می کنند. 

این رفتار، اگرچه ممکن است از نیت خوبی سرچشمه بگیرد، اما در واقعیت یک شکل دیگر از بی اعتبار کردن تجربه شماست. پیام پنهان این است: «احساسات تو مهم نیستند و این مشکل آنقدرها هم پیچیده نیست؛ ببین، من می توانم در چند ثانیه آن را حل کنم». آنها احساسات شما را به عنوان یک مشکل منطقی می بینند که باید حل شود، نه به عنوان یک تجربه انسانی که باید درک و تایید گردد.

این فقدان همدلی، برای یک رهبر فاجعه بار است. ساتیا نادلا مدیرعامل مایکروسافت تحول فرهنگی این غول فناوری را بر پایه یک کلمه کلیدی بنا کرد: همدلی. او فهمید که برای نوآوری و درک نیازهای واقعی مشتریان، ابتدا باید توانایی درک و احساس کردن دنیای دیگران را در خود پرورش داد. رهبری که نمی تواند با نگرانی ها و استرس های تیمش همدلی کند، هرگز نخواهد توانست اعتماد و وفاداری آنها را به دست آورد. او ممکن است مدیر خوبی باشد، اما هرگز یک رهبر بزرگ نخواهد بود. او ممکن است بتواند به کارمندانش بگوید چه کاری انجام دهند، اما هرگز نخواهد توانست قلب آنها را برای انجام آن کار به دست آورد.

مجسمه بی تفاوت

گاهی اوقات قدرتمندترین پیام های خودمحوری در سکوت ارسال می شوند. یک فرد خودمحور حتی زمانی که به ظاهر ساکت است و به شما اجازه صحبت می دهد، با زبان بدن خود بی علاقگی کاملش را فریاد می زند. نگاه کردن مداوم به تلفن هوشمند، خیره شدن به نقطه ای دیگر در اتاق یا نشان دادن علائم واضح بی حوصلگی همگی پیام های غیرکلامی قدرتمندی هستند که می گویند: «من از نظر فیزیکی اینجا هستم، اما از نظر ذهنی، مدت هاست که این مکالمه را ترک کرده ام». 

این رفتار شاید از تمام موارد دیگر تحقیرآمیزتر باشد، زیرا به فرد مقابل این حس را می دهد که او آنقدر خسته کننده است که حتی شایسته حداقل توجه ظاهری نیز نیست.

مطلب مرتبط: اشتباهات مهلک مدیران

در دنیای کار ترکیبی امروز که بسیاری از تعاملات از طریق ویدئوکنفرانس انجام می شود، این رفتار به شکل «چند وظیفه ای بودن آشکار» خود را نشان می دهد؛ پاسخ دادن به ایمیل ها یا کار کردن بر روی یک سند دیگر در حین یک مکالمه این نه تنها بی احترامی است، بلکه یک سیگنال واضح است که فرد، برای زمان و دیدگاه همکار خود هیچ ارزشی قائل نیست. در فرهنگی مانند فرهنگ وسواس بر روی مشتری در آمازون، چنین رفتاری غیرقابل تصور است، زیرا این فرهنگ بر این باور استوار است که برای درک عمیق، باید با تمام وجود گوش داد؛ هم به مشتریان و هم به همکاران.

عبور از این الگوهای خودمحور یک تمرین در یادگیری تکنیک های جدید گفت و گو نیست. این یک تحول بنیادین در نیت است. این، یک حرکت آگاهانه از تمرکز بر «من چه می خواهم بگویم؟» به سمت تمرکز بر «این فرد در تلاش است چه چیزی را به من بگوید؟» است. 

این یعنی پذیرش این حقیقت که در یک مکالمه، هدف، برنده شدن یا اثبات هوش خود نیست، بلکه ساختن یک پل از درک متقابل است. رهبران و افرادی که این هنر را می آموزند، نه تنها به همکاران و دوستان بهتری تبدیل می شوند، بلکه به آهن رباهایی برای جذب بهترین ایده ها، عمیق ترین اعتماد و پایدارترین موفقیت ها بدل می گردند. چالش نهایی برای هر یک از ما، ساکت کردن آن صدای درونی است که دائما در حال آماده کردن جمله بعدی است، تا شاید برای یک بار هم که شده، واقعا صدای طرف مقابل را بشنویم.

منابع:

https://vegoutmag.com