از دلار ۲۲۱ هزار تومانی و فشار بر درآمد ارزی تا هرمز و جهش هزینه انرژی
شنبه آغاز یک هفته معمولی نیست. چند شاخص مهم طی روزهای اخیر با سرعتی تغییر کردهاند که فرضهای بودجه، قیمتگذاری و موجودی بسیاری از بنگاهها را باید دوباره بررسی کرد. مهمترین آنها نرخ ارز، دسترسی کشور به درآمد ارزی، تردد دریایی و هزینه انرژی است.
برای شنبه چهار تصمیم را مهمتر از بقیه میدانیم.
۱. دلار در یک هفته بیش از ۱۰ درصد رشد کرده؛ پیشفاکتور قدیمی را بدون بازبینی تمدید نکنید
آخرین نرخ ثبتشده دلار آزاد حدود ۲۲۱ هزار تومان است و دادههای شبکه طلا و ارز نشان میدهد نرخ دلار ظرف یک هفته بیش از ۱۰ درصد افزایش یافته است.
برای بسیاری از شرکتها، چنین حرکتی آنقدر بزرگ است که قواعد عادی قیمتگذاری دیگر کافی نیست. اگر پیشفاکتوری پنج روز قبل صادر شده و هزینه تأمین کالا به ارز وابسته است، تمدید خودکار آن میتواند حاشیه سود معامله را از بین ببرد.
اما پاسخ منطقی هم این نیست که قیمت هر ساعت تغییر کند. چنین رفتاری مشتری را سردرگم میکند و واحد فروش را از کار میاندازد.
تصمیم پیشنهادی امروز
سه سطح برای قیمتگذاری تعریف کنید: عادی، هشدار و بحران. از قبل مشخص کنید عبور ارز از هر سطح چه تغییری در مدت اعتبار پیشفاکتور، میزان پیشپرداخت و شرایط فروش ایجاد میکند.
هدف این است که تصمیم قیمتگذاری از «واکنش لحظهای» به یک قاعده سازمانی تبدیل شود.
۲. صادرات نفت بهشدت کاهش یافته؛ جریان نقد را ۱۳ هفته جلوتر ببینید
رویترز گزارش داده فشار تحریمها و محدودیت صادرات نفت، دسترسی ایران به ارز خارجی را بهشدت محدود کرده است. صادرات نفت که پیشتر در سطوح بسیار بالاتری قرار داشت، در ماههای اخیر به حدود چندصد هزار بشکه در روز کاهش یافته و فشار بر اقتصاد و تجارت خارجی افزایش پیدا کرده است.
این اتفاق الزاماً به این معنی نیست که یک شرکت فردا ارز پیدا نمیکند. اما وقتی یکی از منابع اصلی ورود ارز به اقتصاد تحت فشار است، مدیر نباید برنامه نقدینگی شرکت را با فرض شرایط عادی تنظیم کند.
بنگاهی که فقط موجودی حساب امروز را میبیند ممکن است دو ماه دیگر غافلگیر شود؛ بهخصوص اگر همزمان مواد اولیه گرانتر شود و مشتریان دیرتر پرداخت کنند.
تصمیم پیشنهادی امروز
یک Cash Forecast سیزدههفتهای تهیه کنید. برای هر هفته ورودی نقد، خروجی نقد و موجودی پایان هفته را بنویسید.
اگر در یکی از هفتهها موجودی به محدوده خطر میرسد، از همین حالا باید درباره وصول مطالبات، سطح موجودی، خریدهای غیرضروری یا تأمین مالی تصمیم بگیرید.
نقدینگی زمانی مدیریت میشود که هنوز کم نشده است.
۳. فقط چهار کشتی از هرمز عبور کردهاند؛ زمان تحویل گذشته را فراموش کنید
براساس دادههای منتشرشده، تنها چهار کشتی کالایی در روز پنجشنبه از هرمز عبور کردهاند؛ بسیار پایینتر از میانگین اخیر و فاصلهای بسیار زیاد با سطح تردد عادی پیش از بحران.
برای واردکننده، مسئله فقط احتمال نرسیدن کالا نیست. حتی وقتی کالا میرسد، تغییر زمان حمل میتواند برنامه تولید را بههم بزند.
اگر سیستم سفارشگذاری شما هنوز فرض میکند کالا ۳۰ روزه میرسد، اما تجربه سه خرید اخیر ۵۰ روز بوده، نرمافزار یا فایل اکسل شما در حال تولید تصمیم اشتباه است.
تصمیم پیشنهادی امروز
برای مواد اولیه حیاتی، Lead Time را براساس واقعیت سه سفارش آخر بهروزرسانی کنید.
بعد بررسی کنید حداقل موجودی فعلی تا رسیدن محموله بعدی کافی است یا خیر. کاهش انبار برای آزادکردن پول خوب است؛ اما نه تا جایی که یک تأخیر کوتاه تولید را متوقف کند.
۴. نفت و گازوئیل جهش کردهاند؛ قراردادهای با قیمت ثابت را دوباره بخوانید
قیمت نفت برنت در هفته گذشته حدود ۶.۶ درصد رشد کرده و بازار گازوئیل آمریکا نیز رکوردهای تازهای ثبت کرده است. افزایش تنش منطقهای و محدودیت عرضه از عوامل اصلی این حرکت بودهاند.
بسیاری از بنگاههای ایرانی نفت نمیخرند، اما محصولاتی میخرند که انرژی بخش مهمی از هزینه آنهاست. حمل، پلاستیک، مواد شیمیایی، بستهبندی و بعضی مواد اولیه صنعتی میتوانند با تأخیر از افزایش انرژی تأثیر بگیرند.
اگر قرارداد سهماهه فروش با قیمت ثابت دارید ولی تأمینکننده شما هر هفته قیمت را اصلاح میکند، شرکت عملاً در حال فروش یک «بیمه رایگان» به مشتری است.
تصمیم پیشنهادی امروز
تمام قراردادهای بلندمدت را به دو گروه تقسیم کنید:
هزینه ورودی ثابت و هزینه ورودی شناور.
برای گروه دوم بررسی کنید آیا بند تعدیل قیمت، سقف افزایش هزینه یا امکان مذاکره مجدد وجود دارد یا خیر.
اگر وجود ندارد، قبل از قرارداد بعدی این ضعف را اصلاح کنید.
جمعبندی تصمیم امروز
برای شنبه چهار اقدام کافی است:
قیمتها را با قاعده و براساس هزینه جایگزینی مدیریت کنید.
نقدینگی را حداقل سه ماه جلوتر ببینید.
زمان واقعی تأمین را جایگزین فرضهای قدیمی کنید.
ریسک افزایش هزینه را در قراردادهای بلندمدت فقط روی دوش خودتان نگذارید.
در محیطی که مدیر بسیاری از متغیرهای بیرونی را کنترل نمیکند، مهمترین مزیت این است که قواعد داخلی شرکت قبل از بحران روشن باشند.
هدف «تصمیم امروز» همین است:
هر خبر باید به یک تصمیم قابل اجرا تبدیل شود.