بسیاری از مدیران مسئلهدار در رزومه ضعیف به نظر نمیرسند؛ برعکس، ممکن است سابقهای درخشان، اعتمادبهنفس بالا و توان فنی چشمگیری داشته باشند. مشکل زمانی آشکار میشود که قدرت، فشار و مسئولیت واقعی به آنها داده میشود.
وقتی شرکتها برای یک موقعیت مدیریتی استخدام میکنند، معمولاً روی چیزهایی تمرکز دارند که بهراحتی قابل اندازهگیری است: سابقه کار، رشد فروش، تعداد اعضای تیم قبلی، پروژههای موفق، مهارتهای تخصصی و حتی نام شرکتهایی که داوطلب در آنها کار کرده است.
همه این موارد مهماند.
اما یک سؤال کمتر جدی گرفته میشود:
این فرد وقتی قدرت دارد، با آدمها چگونه رفتار میکند؟
پاسخ این سؤال میتواند از دهها عدد رزومه مهمتر باشد.
یک مدیر قوی میتواند تیم متوسط را بهتر کند. یک مدیر سمی نیز میتواند تیم خوب را در مدت کوتاهی فرسوده کند، افراد توانمند را فراری دهد، اطلاعات را پنهان کند، فرهنگ ترس بسازد و حتی عملکرد کوتاهمدت خوبی ارائه دهد؛ چیزی که تشخیص او را سختتر میکند.
مشکل همینجاست.
مدیر سمی همیشه از روز اول شبیه مدیر سمی نیست.
گاهی در جلسه استخدام بسیار قانعکننده است.
خوب حرف میزند.
موفقیتهایش را با اطمینان توضیح میدهد.
جوابهای سریع دارد.
و حتی ممکن است در نگاه اول بسیار «رهبرانه» به نظر برسد.
عملکرد بالا میتواند علامت خطر را پنهان کند
یکی از اشتباههای رایج در استخدام مدیران این است که شرکت فرض میکند اگر فرد در گذشته نتایج خوبی گرفته، پس روش مدیریتی او نیز احتمالاً خوب بوده است.
این دو الزاماً یکی نیستند.
فرض کنید مدیری در شرکت قبلی فروش را ۴۰ درصد افزایش داده است.
عدد جذابی است.
اما چگونه؟
آیا تیم را توسعه داده؟
آیا سیستم فروش بهتری ساخته؟
آیا بازار مناسبی انتخاب کرده؟
یا با فشار بیش از حد، تعهدات غیرواقعی و فرسایش شدید نیروها نتیجه کوتاهمدت ساخته است؟
عدد نهایی بهتنهایی داستان را نمیگوید.
به همین دلیل در مصاحبه مدیریتی نباید فقط بپرسیم:
«چه نتیجهای گرفتید؟»
باید بپرسیم:
«این نتیجه را چگونه گرفتید و تیم بعد از رسیدن به آن نتیجه در چه وضعیتی بود؟»
این سؤال کیفیت مسیر را هم وارد ارزیابی میکند.
مراقب روایتهایی باشید که در آنها همیشه یک قهرمان وجود دارد
در مصاحبه به ضمیرها توجه کنید.
داوطلب درباره موفقیتها چگونه حرف میزند؟
«من فروش را بالا بردم.»
«من تیم را نجات دادم.»
«من پروژه را جلو بردم.»
«اگر من نبودم، کار انجام نمیشد.»
یک یا دو جمله بهتنهایی معنایی ندارد، اما اگر تقریباً تمام موفقیتها با «من» و تمام شکستها با «آنها» توضیح داده شوند، ارزش بررسی دارد.
مدیر سالم معمولاً میتواند سهم دیگران را ببیند.
میگوید:
«تیم فروش این کار را انجام داد.»
«مدیر محصول به ما کمک کرد.»
«من در آن تصمیم اشتباه کردم.»
«یکی از اعضای تیم راهحل بهتری از پیشنهاد من پیدا کرد.»
توانایی تقسیم اعتبار و پذیرفتن مسئولیت نشانه کوچکی نیست.
در مدیریت، شخصیت فرد اغلب در نحوه توزیع اعتبار و تقصیر آشکار میشود.
سؤال مهم: آخرین بار چه زمانی نظرتان را عوض کردید؟
مدیران مسئلهدار گاهی خودشان را با اطمینان بیش از حد معرفی میکنند.
همیشه پاسخ دارند.
همیشه میدانند چه باید کرد.
همیشه قبلاً با موقعیت مشابه روبهرو شدهاند.
این ویژگی در مصاحبه جذاب است، چون مصاحبهکننده احساس میکند با فردی قاطع روبهروست.
اما قاطعیت با انعطاف فکری یکسان نیست.
از داوطلب بپرسید:
«یک تصمیم مدیریتی مهم را تعریف کنید که ابتدا درباره آن مطمئن بودید اما بعداً نظرتان تغییر کرد. چه چیزی باعث شد تغییر کنید؟»
پاسخ میتواند اطلاعات زیادی بدهد.
آیا واقعاً مثال مشخصی دارد؟
آیا میتواند بپذیرد اشتباه کرده است؟
آیا داده، بازخورد یا نظر فرد دیگری باعث تغییر تصمیم شده؟
یا تلاش میکند داستانی تعریف کند که در پایان باز هم ثابت شود از ابتدا درست میگفته است؟
مدیری که هیچوقت نظرش تغییر نکرده، احتمالاً یا به اندازه کافی تصمیم نگرفته یا به اندازه کافی گوش نکرده است.
نحوه صحبت درباره کارکنان ضعیف را جدی بگیرید
یکی از بهترین نقاط تشخیص سبک مدیریتی، صحبت درباره فردی است که عملکرد خوبی نداشته است.
بپرسید:
«درباره کارمندی بگویید که عملکردش پایین بود. چه کردید؟»
به لحن توجه کنید.
آیا فرد را تحقیر میکند؟
آیا از برچسبهایی مثل «تنبل»، «بیعرضه» یا «نفهم» استفاده میکند؟
آیا تمام مسئولیت را روی دوش کارمند میگذارد؟
یا فرآیند را توضیح میدهد؟
مثلاً:
انتظارات را شفاف کردیم.
بازخورد دادیم.
منابع و آموزش فراهم کردیم.
زمان مشخص تعیین کردیم.
پیشرفت را اندازه گرفتیم.
و در نهایت تصمیم گرفتیم همکاری ادامه پیدا نکند.
ممکن است پایان هر دو داستان اخراج باشد.
اما کیفیت مدیریت کاملاً متفاوت است.
از او بخواهید درباره بهترین فرد تیمش حرف بزند
سؤال مکمل نیز جالب است:
«بهترین فردی که مدیریت کردید چه کسی بود و چرا؟»
اگر پاسخ فقط درباره خروجی باشد، یک تصویر میدهد.
اگر درباره رشد فرد، استقلال، توان یادگیری و توسعه مسئولیت صحبت کند، تصویر دیگری.
مدیران خوب معمولاً از دیدن رشد دیگران رضایت میگیرند.
مدیر سمی گاهی بهترین کارکنان را نه بهعنوان استعداد، بلکه بهعنوان ابزار تحقق اهداف خودش میبیند.
مرجع استخدامی را به مراسم تشریفاتی تبدیل نکنید
در بسیاری از شرکتها تماس با معرف فقط برای تأیید تاریخ استخدام و سمت استفاده میشود.
در حالی که برای مدیران باید عمیقتر باشد.
سؤال ضعیف:
«آیا از عملکرد او راضی بودید؟»
پاسخ معمولاً بله است.
سؤالهای بهتر:
«وقتی تحت فشار بود چگونه رفتار میکرد؟»
«افراد توانمند تیمش معمولاً چه مدت میماندند؟»
«بیشترین شکایت کارکنان از او چه بود؟»
«در چه محیطی احتمالاً بهترین عملکرد را دارد؟»
و یکی از بهترین سؤالها:
«اگر دوباره فرصت داشتید، آیا همین فرد را برای مدیریت همان تیم استخدام میکردید؟»
مکث قبل از پاسخ گاهی از خود پاسخ مهمتر است.
مدیر را فقط توسط مدیر بالادستی ارزیابی نکنید
مدیر سمی ممکن است رابطه بسیار خوبی با رئیس خودش داشته باشد.
گزارشهای مرتب میدهد.
اعداد خوب ارائه میکند.
مسائل را کنترلشده نشان میدهد.
اما رفتار واقعی او را افرادی میبینند که پایینتر از او کار میکنند.
به همین دلیل اگر امکان دارد، مرجعهایی را پیدا کنید که قبلاً عضو تیم او بودهاند.
نه فقط مدیر قبلی.
سؤال کنید:
آیا میتوانستید با او مخالفت کنید؟
وقتی اشتباه میکردید چه اتفاقی میافتاد؟
آیا اعتبار موفقیت تیم را تقسیم میکرد؟
آیا افراد خوب زیر مدیریت او رشد کردند؟
این اطلاعات میتواند تصویر کاملاً متفاوتی ارائه دهد.
ابزار عملی فرصت امروز: تست ۷ علامت خطر
در استخدام مدیران، علاوه بر ارزیابی تخصصی، به هرکدام از این هفت رفتار از صفر تا دو امتیاز خطر بدهید:
۱. همیشه خودش قهرمان داستان است.
۲. شکستها تقریباً همیشه تقصیر دیگران است.
۳. نمیتواند نمونه واقعی از تغییر نظرش ارائه کند.
۴. درباره کارکنان قبلی با تحقیر حرف میزند.
۵. برای گرفتن نتیجه، فشار را مهمتر از توسعه افراد میداند.
۶. موفقیت را فقط با خروجی کوتاهمدت تعریف میکند.
۷. به اختلافنظر به چشم بیوفایی یا مقاومت نگاه میکند.
امتیاز بالا به معنی رد قطعی داوطلب نیست.
اما یعنی باید قبل از استخدام تحقیقات بیشتری انجام دهید.
یک استخدام مدیریتی اشتباه از یک استخدام عادی بسیار گرانتر است، چون فرد فقط خودش عملکرد ضعیفی ندارد؛ عملکرد دیگران را نیز تغییر میدهد.
یک سؤال نهایی بسیار ساده
در پایان مصاحبه بپرسید:
«اگر از اعضای تیم قبلیتان بپرسم سختترین بخش کار کردن با شما چه بوده، فکر میکنید چه میگویند؟»
مدیری که خودآگاهی دارد معمولاً پاسخ مشخصی میدهد.
مثلاً:
«گاهی خیلی سریع تصمیم میگیرم و باید بیشتر گوش کنم.»
یا:
«استانداردهایم بالا بود و بعضی وقتها در توضیح انتظارات کافی زمان نمیگذاشتم.»
کسی که میگوید:
«واقعاً نمیدانم، معمولاً همه از کار با من راضی بودهاند»
ممکن است فقط مدیر فوقالعادهای باشد.
اما ممکن است هم بازخورد واقعی بسیار کمی دریافت کرده باشد.
حکم فرصت امروز
استخدام مدیر فقط خرید یک مجموعه مهارت نیست.
دارید به یک نفر قدرت سازمانی میدهید.
قدرت تعیین هدف.
قدرت ارزیابی.
قدرت پاداش.
قدرت انتقاد.
و گاهی قدرت تصمیم درباره آینده شغلی دیگران.
بنابراین سؤال اصلی فقط این نیست که:
«آیا این فرد میتواند نتیجه بگیرد؟»
سؤال کاملتر این است:
«وقتی برای گرفتن نتیجه قدرت در اختیارش قرار میدهیم، چه اتفاقی برای آدمهای اطرافش میافتد؟»
رزومه درباره عملکرد گذشته حرف میزند.
اما برای استخدام مدیر، باید چیزی عمیقتر را کشف کنید:
شیوه استفاده او از قدرت.